舒蕾的终端销售策略：突破游戏规则，巩固市场份额

舒蕾是丝宝集团的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长为一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁公司的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团富有特色的终端战略功不可没。丝宝集团和宝洁公司几乎是同时进入中国内地的，但不同的是，宝洁公司携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人。而丝宝集团自创建以来就命运多舛：先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，使得旗下的丽花丝宝只能成为一个不起眼的品牌，这种局面显然是公司创始人梁亮胜所不愿面对的。为了从这种不温不火的状态中寻找亮点，丝宝集团选择了洗发水这种大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。

在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁公司的正面交锋，采取了不同的模式，放弃总代理制，花大力气自建网络。舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丝宝集团积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP广告占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而其代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万元，从舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样，是值得的，也是必需的。

对于舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等公司，实力异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上，舒蕾都毫无优势可言。如果盲目地打广告、搞营销战，只能被逼进死角。因此，舒蕾只有集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，而是选择了终端战役。宝洁、联合利华等公司的品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的专柜前。而舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度地发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，在提升自我品牌价值的同时遏制竞争对手。

在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中、品类单一的舒蕾洗发水却阔气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的专柜前。然而，怎样吸引顾客注意力，让他们乐意看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。

首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动的开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额非常重要。接着，舒蕾制造宏大的气势来吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂两条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有好几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者的第一感受就是来到了一片红色的海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给消费者留下了深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店面宣传还是店内陈列都令消费者一望便知，不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买，既加大了销售量，也有效地提升了品牌知名度。

舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则。他们不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。

舒蕾在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力；进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客；最后以这种终端力量拉动上级渠道去销售舒蕾产品，很快就产生了巨大的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业。这些促销人员都经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解答疑惑，而且每个区域内还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说主要有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买。实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下主动地掏腰包了。

其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：①舒蕾的促销产品种类丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多都不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守着老一套的“买一送一”模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，如便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇等。花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。②舒蕾注重促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀、歌唱比赛，中间穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，这也进一步提高了产品的销售。而在一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。

最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。舒蕾在终端卖场促销的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。(www.xing528.com)

丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并由厂家直接进行市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销等营销手段来与消费者沟通。丝宝集团的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。

丝宝集团的营销费用支出中，终端占绝对大头。丝宝集团的营销实践是对快速消费品而言的，终端占80%，广告占20%，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。丝宝集团通过不断创新的赠品来打动消费者。很多消费者在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞争产品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，一旦企业抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量是多少。

请认真阅读案例，并回答下列问题：

1.舒蕾的促销活动有什么特点？其他公司可否模仿？

2.舒蕾在市场上面临的主要挑战是什么？你认为舒蕾应该如何面对这种挑战？

3.你认为舒蕾促销活动是否成功？如果是成功的，那么对你的启示是什么？

4.从计量营销的角度出发，你认为本案例中舒蕾促销活动的成本结构是什么？是否合理？如果是你来策划，你该如何预算和控制促销活动？

5.你对舒蕾的促销战略有什么具体建议？