如何避免销售目标管理中的三大误区？

（1）销售高层：高目标带来高利润。企业高层虽然在管理销售团队的过程中看似应用了管理大师彼得·德鲁克的目标管理方法，但是没有真正深入领会其销售目标管理方法实施的前提是设定合理的销售目标，其结果往往是从个人主观愿望出发设定销售目标，盲目地认为制定较高的销售目标会给企业带来高利润。企业希望通过提高销售目标，给销售部门以更大的动力，提高他们的团队执行力。然而，在现实中，鉴于没有考虑过高的不切实际的销售目标会带给员工超出能力承受外的压力，最后只能是适得其反。例如，现实中有的国有企业为了完成所制定的不切实际的销售目标，而在竞标中采取低价薄利甚至亏本价格竞争策略，结果导致虽然完成了年销售额，但利润却大打折扣。

（2）销售中层：重结果轻过程。销售中层可以说是夹心层：一方面，在经济危机环境下无疑大大增加了他们的工作难度；另一方面，他们又要无奈地面对高层制定的销售目标压力。在销售目标执行过程中，中层为了向高层递交一份优秀的业绩表，一般会把压力转移给基层人员并定期询问销售进展。中层为减少自身的管理成本，只监督基层人员的销售目标是否完成，而对于基层人员的销售过程没有进行相应的管理，扭曲了销售目标的跟踪过程。这种做法的后果是一旦销售目标难以完成，中层的求胜心切心理会对于来自基层人员的违规销售行为给予配合和默许。例如，某生产企业的产品在中高端市场享有良好的声誉，但是在销售计划实施过程中，销售主管对管理工作没有投入太大的精力，造成下半年销售目标无法完成的现状，最后销售主管同意了销售人员提出的降低品质、拉低价格的竞争策略，结果严重损害了产品形象和全球市场营销计划。(www.xing528.com)

（3）销售基层：重“数量”轻“质量”。相对于中高层而言，基层往往只能被动接受指令。由于基层销售团队常年战斗在第一线，对于化解外部压力，自有一套生存之道。俗话说得好：数字是死的，人是活的。事实上，销售目标虽然不可控制，但销售过程还是可以操纵的。如何在销售过程中低付出、高产出呢？销售基层一般有两种做法：第一，对于既注重质量又重视价格的客户，如果质量已经没有问题，则为了保证拿到订单，即使销售基层估计客户可以接受较高利润的报价，实际也只提供中等利润的报价。这样做，既节约了谈判的时间和精力，又可以保证获得订单。第二，如果没有完成销售目标，基层就会开始考虑以低于企业规定的价格报价并协助客户与中层议价。例如，某企业销售人员为了尽快拿到订单，没有从提高服务质量上下工夫，而是一味以种种理由向主管申请降低报价，结果企业的利润越来越薄，最终陷入客户不断要求降价的怪圈中而无法自拔。