解析顾客盈利能力的重要性

顾客盈利能力是指单位时间内，企业从某个客户身上获取盈利的数额。在市场经济中，客户是每个企业生存和发展的基础。关系营销涉及吸引、发展并保持同顾客的关系，其中心原则是创造真正的顾客。这些“真正的顾客”是能给企业带来盈利的顾客。这里盈利能力的概念强调了顾客的终身价值，而不是指一次特定交易的利润。影响顾客盈利能力的因素有很多，包括需求性质和大小、顾客的讨价还价能力、顾客的价格敏感度、顾客的地理位置和集中度等。

顾客盈利能力的计算需要大量的估计和判断，通过顾客盈利能力的计算，企业能更“清晰”地了解盈利机会。

顾客盈利能力等于企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益减去企业为吸引该客户所支出的接触成本。其中，企业从某个客户购买产品或服务所获得的收益等于客户购买产品或服务的单位价格与客户在单位时间内购买的数量的乘积；接触成本包括市场营销、管理、仓储、客户服务等相关的所有成本。用公式表示为

R=PQ-C

式中，R表示单位时间客户的盈利能力；P表示客户购买产品或服务的单位价格；Q表示客户在单位时间内购买的数量；C表示企业为吸引该客户所支出的接触成本。

顾客盈利能力分析有助于企业发现基于客户的机会。企业在汇总数据时常常需要依赖准确的估计和判断。下面列举的几条指导原则可以使分析顾客盈利能力的价值最大化。

（1）抽样调查。在评估顾客盈利能力之前，对小部分客户进行抽样调查。这些客户可随机选择，通常包括16位客户。计算其收益和成本以确定纯利润。然后调查客户，了解当前满意度和未来购买倾向。这些信息对评估忠诚度和未来价值至关重要。抽样调查有3个目的：①确定是否展开大规模客户分析；②找出盈利性的主要决定因素；③寻找获得最大收益的便利途径。

（2）简单化。许多情况下，企业不需要调整接触成本的每个细节。关注客户盈利的主要决定因素可以帮助企业更容易收集数据，提高对分析的理解。

（3）合作。将顾客盈利能力分析的责任划分到各个部门的管理者，因为顾客盈利能力的增加往往要求各个部门的通力合作和资源重组。

我们将顾客盈利能力定义为在一个特定时间内，销售收入与顾客关系相关联的成本的差值。企业的整体盈利能力，可以通过分别对待不同的顾客来提高。大体上，可以将顾客分为以下三个等级：

最高级顾客——奖励：最有价值的顾客是那些企业最想保留的。与其他人相比，他们应该得到企业更多的关注。如果失去这些顾客，企业的利润将会损失最多。这些顾客有可能是让企业付出最多的，并且很可能对价格不敏感。

第二等级顾客——发展：处于中间等级的顾客，与他们相关联的是从中间到最低的利润，也许会成为被发展的目标。这里有着企业也许想发展其为最高级顾客的顾客。

第三等级顾客——开除：企业服务于这些顾客会遭受损失。如果很难将他们提升为更高等级的顾客，则应该考虑向他们收取比他们当前所支付的成本更高的服务费用。如果能事先识别出这群顾客，则在最初就不要获取他们会是最好的做法。

建立一个可以分析顾客在个别阶段的盈利能力的数据库，可成为企业的一个比较优势。如果能发现顾客的盈利能力，则企业就有可能保护其最好的顾客，并且有可能从竞争者那里争取最具盈利能力的顾客。理论上讲，这是一个不算复杂的计算公式。找出服务于各个顾客所得的收入和在给定时间内与各个顾客收入相关的成本，再做减法得到顾客的利润并且基于利润将顾客分类。然而，拥有众多顾客的大企业会发现，即使拥有最高级的数据库，这也是一个严峻的挑战。利用大数据库进行分析，就有必要抛弃计算个别顾客利润的概念，而选用有价值的顾客群体来分析。

当我们有了顾客利润的分类名单（或者顾客群体利润）后，就可以在坐标图上标示出累计总利润的百分比与累计总顾客数量的百分比。给定顾客是从高利润到低利润分类的，图表的结果通常看起来像是鲸鱼的头一样。盈利能力在最开始会急剧增加或缩小。记住，我们的顾客在被从最高到最低按盈利能力分类。因此，顾客利润会从正到负，而不论何时在负利润顾客出现时，图中曲线就会到达其最高点，高于100%。如果企业继续服务于负利润的顾客，累计利润就会降低，而且降低的比例会越来越高。最终曲线总是在100%顾客占100%的总利润处停止。

企业通常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本。麦肯锡公司（McKinsey）的艾略特·罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30%，这使一些客户具有可盈利性而另一些则不能。该研究还依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵可以帮助企业对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。

麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤如下：

（1）分析每个客户的成本，包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。

（2）计算成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。

（3）在成本/价格图中标出这些客户。并加上代表平均成本和价格的直线，还有一对角平分线。矩阵表明哪些客户符合了顾客的通常范畴：富有的顾客、廉价商品顾客、被动顾客和积极顾客。(www.xing528.com)

（4）制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。

（5）定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略。

在现代市场经济条件下，任何一个企业要生存，都依赖于产品/服务的销售和降低产品/服务成本。而客户是产品/服务销售的对象，所以客户是企业利润的来源，客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。客户对企业的成功至关重要，以“顾客驱动”为目标的企业组织越来越多。但是，并不是所有顾客都能给企业带来利润，企业绝大部分利润是由极少数的顾客创造的，绝大部分顾客只给企业创造了极小部分的利润，有些顾客甚至给企业带来负收益。“80/20”管理原则认为“企业80%的利润来自20%的客户”，少量的客户为企业创造了大量的利润。由于存在不盈利的顾客，因此，盈利的顾客可实现的总利润M中有一部分被不盈利的顾客的负收益抵消掉，从而使企业总体利润只能达到P（100%）的水平。

在日常业务中，订单多、金额高的客户最受物流企业的重视。因为企业认为他们能为自己带来最大的利润，所以绝大多数企业根据合同数量、金额对销售人员给予奖励。于是，大客户会从企业那里得到许多优待，如较多的折扣，甚至企业会根据客户的要求对服务作各种的调整。可是，众多企业的实践证明：最大客户往往并非能带来最大利润的客户，而中等规模的客户却令企业有利可图。其主要原因是大客户往往凭借自身的优势，竭力压低价格，同时提出较多的服务要求，消耗了企业大量的服务资源（这些资源以往没有归集到具体的服务和客户上，有也是平均分配归集）；小客户则消耗了与其购买不相称的服务；而中等规模的客户一般能承受较高的价格并消费适当的服务。

由此可见，每个客户对企业的贡献率是不同的，这就决定了企业应该通过顾客盈利能力分析，找出为企业带来重大利润的重要客户，充分关注重要客户，将有限的企业资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，提高他们的满意度与忠诚度，而不应将努力平均分摊在每一个客户身上。但是，企业也不能尽快地减少不盈利的客户，因为企业与客户的关系通常都是长期的和变化的。进一步来说，提供多种产品或服务的企业在评估客户的盈利性之前应该识别与客户的各项交易，例如，一家物流公司可能发现为一名客户提供传统的运输服务赔了钱，但是通过与这位客户进行仓储、信息系统设计交易能获得更多的补偿。

按客户分析报告企业的盈利对物流企业管理来说是非常有用的。它能明确地显示出对物流企业总盈利能力有重要贡献的重要客户。管理人员有必要保证优先满足这些客户的要求。著名的微软公司“并非所有收入金额都对盈利能力具有相同的贡献”的口号强调了这一关键。另外，当某一客户属于“亏损类”时，管理人员应努力寻找办法使企业与该客户的未来交易能够盈利，从而减少企业的亏损，增加企业的盈利能力。

“客户经理制”是20世纪90年代在全球服务业兴起的服务创新方式，这一方式要求在企业内部设立与传统意义不同的专门为客户服务的岗位，这个岗位不仅要负责了解现有和潜在客户的需求，而且要为客户提供多层次、全方位的服务。

如图7-3所示，当企业应用作业成本法对客户盈利性进行分析时，纵轴表示向客户提供服务而获得的净收益，横轴表示向客户提供服务的成本，包括与订单相关的成本、根据作业成本法得出的服务于每一特定客户所需的营销和管理费用。在知道客户服务成本后，计算出企业从该客户中获得的净收益，就可以确定该客户在矩阵中的位置。

图7-3 客户盈利性矩阵

图7-3中，四个区域代表了四类客户：区域Ⅰ代表高收益、高服务成本的客户；区域Ⅱ代表高收益、低服务成本的客户；区域Ⅲ代表低收益、低服务成本的客户；区域Ⅳ代表低收益、高服务成本的客户。只有位于图中对角线上方的客户才能为企业带来盈利。

位于区域Ⅰ的客户，尽管有很高的服务成本，但由于其能提供很高的收益，企业同样可以获利。

对于高服务成本的客户，首先要找出高成本的原因。或许客户是新客户，大多数成本是由于发展与客户的关系产生的，这些成本将会不断减少。如果高成本是因为小批量多频次送货、临时送货等原因产生的，则企业可以将这些信息提供给客户，鼓励客户同企业协作，改变客户昂贵的需求方式。企业也可以改进内部作业，与客户保持融洽的关系，以降低服务成本。

位于区域Ⅱ的客户能产生高收益且只需很低的服务成本。这些客户应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时，管理者可向他们提供价格折扣或其他特殊服务，以留住这些高获利性客户。

位于区域Ⅲ的客户，可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种情况下，企业的收入很低，但通过与客户的密切合作，企业可以降低为顾客服务所需的成本。

位于区域Ⅳ的客户，他们有很高的服务成本，却只能提供低收益。企业可通过改进同这些客户的关系，使他们向图标的左上方移动，以实现盈亏相抵，并进而获利。如果客户不能或不愿意改变企业提供的服务形式，则企业可以调整价格政策，降低原来准备给予的折扣，并为特殊的服务收取费用。如果收益能够补偿高服务成本，那么企业可以为这些客户继续提供同样的服务。

这样，矩阵清楚地反映出哪些客户的成本相对于其支付的价格偏高，而哪些客户为企业带来高的净利润。准确区分顾客类型并对不同的顾客进行正确的分类管理，有的客户具有隐含的成本，有的客户还有可获取的隐含利润，根据作业链具体分析，合理有效利用企业资源，这对于提高企业盈利能力是相当必要的。

“客户盈利性矩阵”分析模式，可帮助企业对客户作出科学的盈利性分析，制定以最有盈利性的客户为目标的战略。但值得注意的是，与任何其他发展战略一样，客户盈利性战略绝非一成不变，随着市场急剧变化，企业自身的发展，企业应该及时审查客户盈利性的变化，适时调整客户盈利性战略，确保自身立于不败之地。