高绩效工作系统的重要性

（一）高绩效工作系统对组织和员工的作用

1.对组织的作用

高绩效工作系统概念出现后，研究者就开始检验这种系统对组织是否真的有作用。从近20年来的研究结果来看，不管是用运营、财务、市场指标还是用创新指标来衡量绩效，高绩效工作系统确实有助于组织绩效的实现。

Combs等人（2006）对92项有关高绩效工作系统和组织绩效的研究（共19000多个组织）进行了元分析，发现：

（1）在各项人力资源管理实践中，人力资源规划、薪酬水平、激励薪酬、培训开发、内部晋升、就业保障、招聘甄选、员工参与、申诉体系和弹性工作时间与组织绩效都有显著关联性，即这些人力资源管理活动能提升组织绩效。

（2）在各项人力资源管理实践中，信息分享、绩效评估和团队工作这三项活动与组织绩效无显著相关性。

（3）高绩效工作系统与组织绩效有显著正相关关系，即高绩效工作系统能显著提高组织的财务绩效和运营绩效，且高绩效工作系统对组织绩效的影响远大于单个人力资源管理实践，也就是说高绩效系统确实具有协同效应。

近年来，国内研究日益增多，已涵盖了制造、服务、金融、IT等主要行业，涉及国有、民营、外资等不同的所有制类型。一些学者对以往研究进行了系统梳理，结果普遍发现在中国组织情境下，高绩效工作系统对组织绩效也有提升作用（乔坤，周悦诚，2008；张徽燕等，2012）。例如，张徽燕等人（2012）对中国情境下高绩效工作系统与企业绩效关系的53项研究进行了元分析，结果发现：

（1）在中国情境下，高绩效工作系统对企业绩效有显著正向影响，并且它对非财务类绩效（创新绩效、人力资源管理绩效、组织运作绩效）的影响大于对财务类绩效（财务会计绩效、资本市场绩效）的影响。

（2）高绩效工作系统与企业绩效的相关性在中国情境下比在西方情境下更大，并且高绩效工作系统对企业绩效影响程度大于单个实践对企业绩效影响程度的简单加总。

（3）尽管在西方文化下，信息分享与沟通、绩效考核与管理这两项人力资源管理实践与企业绩效没有关系，但在中国情境下，这两项实践活动对企业绩效有显著正向影响。

2.对员工的作用

除了提升组织核心竞争力和绩效，高绩效工作系统对员工也有积极影响。事实表明在实施高绩效工作系统的组织中，员工会有相对积极的态度、行为和绩效表现（Takeuchi等，2009；王震，孙健敏，2011；程德俊，王蓓蓓，2011；张燕等，2008；苏中兴，2010）。具体表现为：

（1）对工作有较高的满意度。

（2）对组织表现出更多的承诺、认同、忠诚和信任。

（3）对组织有强烈的依附感，愿意留在组织中工作。

（4）对工作更加投入。

（5）工作绩效更高。(www.xing528.com)

（6）表现出更多的有利于组织和同事的组织公民行为。

（7）创造力和创新程度更高。

（二）高绩效工作系统的作用机制

高绩效工作系统为什么能提升组织绩效？对这个问题，目前人们普遍认可的原因是，高绩效工作系统会影响员工的态度和行为，从而进一步影响组织绩效。这个理由容易理解。如前文所言，组织核心竞争力和组织绩效归根结底来源于组织中的员工，如果员工缺乏好的工作状态，组织绩效的达成就无从谈起。这种解释认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策机会三部分组成。后来，MacDuffie（1995）提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：①员工必须具备相当的知识和技能；②人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；③必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Applebaum（2000）在此基础上提出了著名的技能（Ability）—动机（Motivation）—机会（Opportunity）的AMO模型，把组织绩效看做组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力、动机和参与机会三要素构成的。任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。

最新的一项研究（Jiang等人，2013）系统证实了这种解释的合理性。基于AMO模型，他们将高绩效工作系统也分成技能提升、动机提升和机会提升三个子系统，考察了高绩效工作系统及其子系统对组织绩效的影响及其影响机制。他们发现，三个子系统对组织的财务和运营绩效均有显著影响，且高绩效工作系统作为一个整体，能发挥三个子系统的协同作用而对组织绩效有更强的影响。进一步，他们发现技能提升子系统对员工的人力资本有较强的影响，而动机提升子系统对员工工作动机有较强影响。

图11-1所示为某金融企业的高绩效工作系统与企业绩效。借助这个框架，可以进行如下分析：对于一家金融企业来说，能够为组织带来高绩效的人力资源管理系统应该具备以下特征：

（1）为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工；注重对员工技能的培训和开发。

图11-1 某金融企业的高绩效工作系统与企业绩效

（2）为了激励员工，组织采取基于绩效的薪酬分配方式；关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全。

（3）为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构和工作设计方面的改善；通过工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等安排，来吸引员工积极、自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。

（三）高绩效工作系统作用的权变性

需要强调的是，尽管理论界和管理实践界的大部分证据表明，高绩效工作系统对组织绩效是有帮助的，它能提升组织的核心竞争力和促成战略目标的实现。但是，高绩效工作系统并不是放之四海而皆准的，它对组织的作用效果会因为组织所在的行业、发展阶段、发展战略、所在国家和地区的不同而有所差异。可以说，高绩效工作系统的作用具有权变性。目前，有证据表明：

行业方面：相比服务和其他行业，高绩效工作系统对制造企业的绩效有相对较大的影响，即高绩效工作系统的作用在制造行业更加关键（Combs等人，2006）。

发展战略和发展阶段方面：当高绩效工作系统与组织的战略目标和发展阶段相一致时，高绩效工作系统能提升组织绩效，反之高绩效工作系统不但对组织没有帮助，反而会抑制组织目标的达成（Delery&Doty，1996；刘善仕，周巧笑，2007）。

国家和地区方面：高绩效工作系统在不同国家和地区有不同的作用，一个可能的原因是不同国家在文化和制度弹性上有所差别。例如，在制度弹性较低的国家，存在制度、法规和工会的限制，组织实施的高绩效工作系统受到一些限制，因而对组织绩效的提升作用不太明显（Rabl等人，2011）。