收益分享计划：团队激励的可控性影响

（一）收益分享计划概述

1.收益分享计划的产生和发展

收益分享计划作为一种激励薪酬形式，形成于20世纪30年代的斯坎伦计划，它是作为个人激励计划的补充而完善的。个人激励计划容易造成员工之间的不良竞争和难以保证产品质量，甚至有些个人业绩奖励制度在增加公司成本的同时，激励作用发挥不善，反而致使一些关键员工抱怨、反感甚至离开公司。随着著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学派的出现，人们意识到了员工动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性，需要重新认识员工的多面性和复杂性。1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革。所以，顺应理论和实践的发展，一种新的绩效激励形式——收益分享计划于1930年在美国诞生。20世纪50年代收益分享计划达到鼎盛，60～70年代早期出现衰退，70年代中后期和80年代再度兴起，90年代开始得到更广泛的应用。

2.收益分享计划的内涵

收益分享计划（Gain Sharing Plan）是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在员工与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。其目的在于用薪酬作为纽带把员工个人的目标和企业目标连接起来，促进员工共同努力以实现生产率目标。它是一种基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，在一些场合，它又被称为生产率收益分享计划。收益分享计划中的团体，一般是指一个生产班组、工作部门、事业部或分厂等相对稳定的公司下属的规模不等的工作单位。该团体的成员拥有共同的目标，共同参与决策的制定和问题的解决，相互依赖和合作，共同分享由预定目标实现所产生的收益。由此可见，收益分享计划的作用体现在：一方面，可以鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来实现公司的生产率目标，并且使员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终增强员工主人翁意识和忠诚度；另一方面，抑制了员工之间的恶性竞争，增强了员工的团队意识和凝聚力。

一般来说，收益分享计划更适合具有以下条件的企业：

（1）规模较小的组织，例如班组、小团体、事业部等，更有利于收益分享计划的开展。因为这样的组织难以单独考察个人的绩效，适合考察集体绩效，并以集体绩效来给予合适的薪酬。

（2）企业的财务状况良好，没有大的资本投资计划，并且企业生产的季节性波动不强，员工能控制产品成本。

（3）员工的工龄较长，绩效标准可以根据以往的情况进行估计，员工的技术水平较高，参与意识强，有一种开放和信任的组织氛围。

3.收益分享计划与利润分享计划的对比

收益分享计划和利润分享计划均属于团队激励计划，二者分享的均是企业的利润，但是有本质不同。收益分享计划中的绩效是组织中某一群体由于生产率提高或质量改善而产生的某一阶段的成本节约或收益增加，不考虑组织年终的结算如何；而利润分享计划则更多地使用与高层管理者决策相关的整体组织绩效，即利润指标。个人激励计划、收益分享计划和利润分享计划的比较如表9-4所示。从表9-4可看出，收益分享计划的主要特点是激励团体成员对可控性因素的影响，从而达到提高生产率、改善产品质量和节约成本的目的。它分享的是员工努力可以直接发生影响的那部分利润，而不是全部利润。它较好地兼顾了个人激励计划与利润分享计划的优点，从而得到广泛应用。

表9-4 个人激励计划、收益分享计划与利润分享计划的比较

资料来源：Ross Timothy L，Hauck Warren C.Gain sharing in the United States[J].Industrial Management，2006（2）.

（二）收益分享计划的主要类型

1.斯坎伦计划

（1）背景及主要内容。梅奥人际关系学说创立之后，在管理思想的演变过程中，人们越来越把注意力从对人的经济面的关注转变到对社会面的关注，从对个人的关注转变到对团体的关注。斯坎伦计划（Scanlon Plan）就是在这种情况下产生的。斯坎伦计划是由时任美国曼斯菲尔德钢铁厂工会主席的约瑟夫·斯坎伦（Joseph N.Scanlon）于20世纪30年代中期提出的一项劳资协作计划。1937年美国经济经历了大萧条之后的又一次紧缩。曼斯菲尔德钢铁厂由于经营不善而处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会商议之后，制定了一个与工会管理当局合作提高生产率的计划，这就是以他本人的名字命名的“斯坎伦计划”。该计划强调如果通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低带来的收益部分，同时提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策。斯坎伦计划的核心是建立有工会参加的生产委员会，由该委员会寻求节省劳动力成本的方法和手段，但不对提出建议的个人付给报酬。整个计划的首要原则是以团体为目标，强调团体内部的协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或公司范围内付给报酬，鼓励工会与管理当局进行协作来降低成本分享利润。其独到之处在于：对工人提出的建议实行团体报酬；建议讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；工人分享节约的成本而不是增加的利润。斯坎伦认为，企业要获得最好的经济效益，不应只注重产品价格的高低，还应注重产品成本的高低。在成本方面，原材料等成本往往是由市场决定的，而劳动力成本则能为本企业所控制。管理者应注意原材料成本，但更重要的是要对劳动力成本进行控制。他主张，工人及管理人员的工资都要与企业的效益挂起钩来，凡是能使劳动成本降低的建议都应予以奖励。

斯坎伦计划实施后，产生了很好的效果：一方面，它在濒临破产的工厂里为工人们保留了工作，并让工会参与生产委员会，对工人来说很有吸引力；另一方面，它把工人与企业命运挂钩，提高了工人的参与度和归属感。实施的结果是使该钢铁厂很快跳出破产的泥潭。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60多年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

（2）斯坎伦计划的主要特征

1）强调参与性的管理。管理人员和员工应该不分彼此，给员工一种公司属于自己的感觉，让每个人都明白个人薪酬的增加是建立在彼此坦诚合作的基础上的，并将公司的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起。公司的每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成的员工委员会，并为员工提供提出改进建议的机会，鼓励员工向公司提出提高生产力的建议。

2）员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等。

3）应用斯坎伦计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算公式。

（3）斯坎伦计划的实施步骤。一个典型的斯坎伦计划大致需要以下五个实施步骤：

第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动力成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。

第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。

第三步，提留和弥补上期亏空。

第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。

第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。

公式如下：(www.xing528.com)

奖金=（单位销售收入工资含量标准-实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数=（按标准计算的工资总额-实际工资总额）×分配系数

可用下面的例子来说明：

某公司去年商品值为10000000元，总工资额为400000元，目前的商品产值为9500000元；

实际工资总额只有330000元；

节约工资成本=380000元-330000元=50000元

员工奖金=50000元×0.75=37500元

其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。

2.拉克计划

（1）主要内容。拉克计划（Rucker Plan）由经济学家艾伦·拉克（Allen Rucker）于1933年提出。拉克计划与斯坎伦计划相似，都强调通过物质报酬激励员工参与企业的生产和管理，但它贯穿了以收益附加值作为计算奖金基础的思想，不以激励员工节约成本为主，而更看重对生产率提高的激励。它的计算公式也更为精细和复杂。

拉克计划中计算生产率的公式为：

拉克计划的资金来源主要是从经济附加值的增长中获得的，故经济附加值作为分子。

（2）拉克计划举例。

2011年某公司的拉克比计算如下：

净销售额=7500元

购买原材料成本=3200元

购买各种供给的成本=250元

购买服务的成本=225元

经济附加值=7500元-（3200元+250元+225元）=3825元

人工成本=2400元

由2011年的拉克比来确定2012年拉克奖金发放期数据。如果2012年的经济附加值为670元，人工成本为625元，则其拉克比=670元/625元=1.07。

以2011年度拉克比1.59为基准的经济附加值标准=625元×1.59=994元

显然，2012年度增加值670元小于2011年度的增加值基准要求994元，说明2012年度的绩效比2011年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。

3.分享生产率计划

分享生产率计划（Improved Productivity Through Sharing），以总劳动成本为基础，适应了企业对总成本核算和控制的需要。该计划强调集体创造价值，即当集体产量增加或生产时间减少时，员工可以获得相应奖金。但是，前提条件是，产量或销售量的增加不以损害产品质量、销售价格为代价。员工必须保证原有质量、价格、附加值率的稳定。对于那些与竞争对手打价格战、原材料成本不稳定的企业不适用分享生产率计划。

上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他形式均属它们的变形，即组织根据自身的实际情况，在实施过程中对其作出调整变化或结合使用以上方案的结果。