个人激励计划：实施监控与长期性思考

1.个人激励计划的内涵

个人激励计划又称个人绩效薪酬，是针对员工个人的工作绩效对员工个体进行奖励的薪酬计划。个人绩效薪酬是最早期、最原始的绩效薪酬支付方式，源于19世纪初的美国，成形于科学管理时期，以泰勒为代表的科学管理学派是个人绩效薪酬的创建者。个人绩效薪酬最早应用于生产工人，后来逐渐扩展到管理人员。它根据个体绩效水平给予差别化的薪酬，通过设立个人业绩标准来提高工作效率；使员工在任何工作阶段都能对自己的薪酬变动具有更大的控制权，员工清楚地知道组织对自己的期望；通过奖励机制提高员工的绩效，并强化这种激励作用。

它的主要特征表现在：

（1）它是对员工个人客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，员工按照事先确定的业绩标准努力，只要提高了工作业绩，就会得到相应的薪酬回报。

（2）它以效率为基准。个人激励计划的工作绩效主要体现在员工的工作效率上，即在单位投入下所提高的产出。

（3）个人激励计划往往通过将绩效与事前制定的绩效标准比较来确定其奖励额度。这个绩效标准对员工个人目标具有导向作用，因此它具有事前激励性。

2.个人激励计划的设计与实施

通常，个人激励计划的设计与实施包括三个步骤，如图9-1所示。

图9-1 个人激励计划的设计与实施步骤

资料来源：解进强，史春祥.薪酬管理实务[M].北京：机械工业出版社，2008：226.(www.xing528.com)

（1）确立产出标准。首先要确立产出标准，这是个人绩效薪酬的基础和衡量标准。对于计件工资来说，其产出标准是标准产量；对计时工资来说，需要确立标准时间。企业一般先确立标准工时，再确定标准工时内的产量。

（2）建立薪酬标准。薪酬标准一般包括三部分：①保底工资额，这是产出标准之下需要支付的底薪。②平均工资额，这是员工达到产出标准额时企业支付的薪酬，它代表着员工的平均生产绩效水平和薪酬支付水平。③激励等级，这是员工超出标准产出后的薪酬支付，是对员工超额贡献的薪酬奖励。这三部分共同构成了薪酬标准。

（3）计划执行与监控。由于在个人激励计划中，员工薪酬与产量高度挂钩，很容易在计划执行的过程中出现员工过分追求产品数量而忽略质量等问题，因此需要企业对该计划的实施过程进行监控。主要是对产品质量标准的监控。企业一般事先确立一个产品质量标准，当员工达到标准才支付相应薪酬奖励。而且，企业需要随着生产技术的发展和设备的更新，来不断修正产出标准。

3.个人激励计划的局限性

（1）有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是它没有关注合作的重要性，有损企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个独立的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有限制的情况下，就容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。

（2）鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力作出超出生产能力的订货和承诺。个人绩效薪酬制度从短期来看，的确能改进部分绩效，但从长期来看，它会极大地破坏组织的绩效。

（3）员工的努力与其绩效关联度往往不高，影响个人绩效薪酬的客观公正性。首先，企业很难准确、可靠地衡量单个员工所贡献的绩效。尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业，很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果，无须依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。

其次，员工绩效的取得不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因为外部因素导致员工业绩低下进而导致其薪酬减少，那么员工会觉得绩效薪酬不合情理。

（4）不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时个人激励计划对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。