2006年元旦过后,北京气温骤降,大雪纷飞,听着呼啸的北风,健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了,正是销售旺季,在这个节骨眼上,上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说,新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不均,这是一个历史遗留问题。健尔益食品公司成立于2002年,是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司,80%的员工属于销售人员,他们来自菲菲集团原有的四个分公司,因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多,于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的工资。而南方的销售人员则相反,到手的工资比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿,别人拿的工资却超出自己好大一截,谁会乐意?
其实,针对这些问题,公司也在想办法。2005年6月,健尔益食品公司发布了新的薪酬体系方案,出台了“老人老办法,新人新办法”,公司指望通过逐步到位的薪酬调整,慢慢解决这个问题,实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革主要是针对销售部和市场部。首先,公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高10%左右。与此同时,销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%,市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化,两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成,而销售指标是年初就定下来的,定得相当高。到了年中,突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨,当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决,大家的怨气就更重了。
其次,公司在绩效考核体系中设置了一些关键指标,并给各个指标设定了相应的权重。比如,对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来,这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣,经过仔细核算公司的考核指标,他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理,因为依据公司的考核体系,他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是,市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外,这次薪酬调整没有涉及的职能部门也是怨声载道。由于健尔益食品公司是一个销售主导型的公司,原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好,薪酬调整又没自己的份,你说失落不失落。如今,财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
面对如此多的问题,健尔益食品公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题,还是执行过程中有什么偏差?要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢?(www.xing528.com)
(案例来源:徐志红.薪酬·心愁·新仇[J].商业评论,2006(3).)
案例思考题
1.健尔益食品公司此次薪酬调整方案存在哪些问题?
2.如果你是戴海清,你会如何处理?
[1]曾湘泉.总报酬模型:薪酬管理的最新理论与实践[J].中国劳动,2008(9):39-42.
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