（一）宽带薪酬的兴起及内涵
宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初的美国。当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率上升，大量企业面临发展转型的压力，在这种社会背景下，宽带薪酬伴随着企业组织扁平化、团队导向、流程再造、能力导向等新的管理战略，作为一种与之相配套的新型薪酬结构设计方式应运而生。
根据美国薪酬协会的定义，宽带薪酬（Broadband Pay，Broad Banding或Broad Grades）是对传统薪酬结构中多个薪酬等级或狭窄薪酬区间进行重新整合压缩，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围。它是对传统薪酬结构的一种改进，与传统薪酬结构带有大量等级层次的垂直特征相比，宽带薪酬结构是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行优化组合，在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，同时将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动率要达到100%，或者更多。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬等级，每个薪酬等级的区间变动率可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，薪酬区间变动率一般只有40%～50%左右。
宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动范围比较大。宽带薪酬结构下的每一个薪酬等级的低端工资和高端工资之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工工资水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪金调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的工资水平不是严格阶梯式上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分。处在较低薪酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的工资水平，而组织中获得同样工资水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。
（二）宽带薪酬相对于传统薪酬的比较优势[2]
1.支持扁平型组织结构
20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织结构扁平化的运动，减少企业的管理层岗位，以提高企业运营效率。但是，管理层岗位的减少也相应缩小了员工职业发展的空间，影响其薪酬的增长。宽带薪酬的出现正好配合了这场组织扁平化运动。宽带薪酬的主要特点是打破了传统薪酬结构的严格等级制，有利于提高运营效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效适应外部竞争。
2.能引导员工重视个人技能增长和能力提高
在传统薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在自身能力。即使能力再高而职位得不到提升，也无法获得高薪。但在宽带薪酬结构下，员工只要按照企业的发展要求，不断地提升技术和能力，做好公司着重强调的有价值的工作，就能在自己的薪酬等级内得到更高的薪资。同时，在宽带薪酬结构下，公司员工将表现出极大的工作热情。刚进公司的新员工，也敢与中层员工比试，高层管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想在业绩方面输给低职位的新员工，就必须不断进取，从而达到对全体员工的激励作用。
宽带薪酬的设计理念就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，这样调整的范围就宽了，原来每个职级的变动幅度一般都是在40%～50%，而在宽带薪酬结构中，职级变动幅度可能超过100%。
3.有利于职位轮换
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平与其职位严格挂钩。由于在同一职位等级的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，因此员工不愿意接受职位的同级轮换。宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，同属一个级别的两个岗位的变动，企业无须对职务、级别进行调整，减少了大量的行政工作，使企业在员工的岗位调整中掌握更大的空间与弹性。
4.有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变
实施宽带薪酬，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。部门经理、主管对薪酬的决策方面拥有更多的权力和责任。由于直接管理人员最能了解市场以及员工需要，因此通过他们参与绩效和薪酬开发的讨论能够在薪酬设计中更好地体现薪酬的激励作用，并且能够考虑市场数据和员工绩效在预算范围内达到薪酬目标。同时他们还能保证和员工的有效沟通，从而促进薪酬体系的推进和开展。而人力资源管理人员将从一些附加值不高的事务性工作中脱身，转向一些高级的、战略层面的管理活动。
（三）宽带薪酬的局限
1.宽带薪酬易于显现逐利性
宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性突显。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于提高员工的经济收益，以匹配员工的付出。相对于传统薪酬设计，这不失为一种公平解决问题的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，必然使其激励员工的目的成为“独轮车”。
2.宽带薪酬加大了绩效管理的难度
由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面。如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，则员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张。当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。
3.宽带薪酬使人力资源成本上升，市场调查难度较大
在传统薪酬结构下，薪酬中值、比较比率容易计算，可用来与其他组织或者组织内部员工之间的比较，并以此控制薪酬成本。而宽带薪酬中的每一个薪酬带中所覆盖的部门职位较多，因此人力资源管理的工作量大大加大，确定基准的工作就相当困难。人力资源管理部门必须加大对市场薪酬调查的力度才能获取有价值的资料，但是这样会导致人力资源成本的增加。
4.宽带薪酬难以满足员工职级晋升或事业发展的需求(www.xing528.com)
传统薪酬制度中由于岗位职级多，员工要上一个职级会比较容易。而企业实行宽带薪酬以后，薪酬等级减少，相应的职位被归到一个大类中，也就是说员工晋升机会相应减少，员工的职位变动大多在同一个职级中，而很少有机会向上一个职级晋升。职级晋升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有职级晋升了。晋升带来的激励作用也随之消失。这可能对有些有着强烈成就感的员工产生消极影响，导致企业人才流失。
5.宽带薪酬并不适用于所有的组织
宽带薪酬不是万能的，并不适用于所有企业。一般来说，如果一个企业想采用宽带薪酬结构，应该具备以下几个条件：①技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展应该具有优势支撑作用。②人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高。③企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬结构的技术条件和数据基础。通常，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬结构，这类企业多以“无边界”组织出现，多跨部门流程、多专业职能工作。相反，劳动密集型的企业就不一定适合采用宽带薪酬结构。
（四）宽带薪酬的设计
1.整合职位分析和岗位评估
在宽带薪酬设计中，要整合职位分析和岗位评估，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性。差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。在此之后，要根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。它决定了宽带薪酬结构在企业内部实施的程度和范围。一般来说，一些制造性和生产性质的工作由于其工作特质无须采用宽带薪酬，在分析中可以排除在体系之外，但采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。
2.对不同的职位归类并确定宽带数量
在经过职位分析和岗位评估、确定了岗位的相对价值后，人力资源部门就可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并根据薪资调查的数据和对不同职位相对价值的评价决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果在进行评价时使用的是要素计点法，则一个工资等级包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，那就包括2～3个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位对不同的职位进行归类，如图8-11所示。
在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质类似的职位归入同一薪酬宽带。因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性（见图8-12）。
3.确定宽带内的薪酬浮动范围
图8-11 对不同的职位进行归类
薪酬宽带是建立在工资等级基础上的。因此，宽带内薪资的浮动范围应当同样建立在已经确定的工资等级的薪资水平基础上。一种常用的方法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪资水平作为宽带内薪资浮动的上限（见图8-13）。
图8-12 薪酬宽带示意图
在这里需要注意两个指标：一是每一级薪酬的浮动幅度，二是中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。
4.做好任职资格及薪酬评级工作
人力资源专业人员应根据企业的实际情况，有效地控制人力资源成本，避免宽带薪酬所带来的人力资源成本过高。同时，建立宽带薪酬管理模式的企业还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
图8-13 薪资水平的确定
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