从技能到能力：解读能力薪酬体系

能力薪酬是组织根据员工所掌握的与职位有关的技术、能力、知识的相关度和贡献度来支付薪酬的一种制度。它兴起于20世纪90年代中期，已被惠普（HP）、摩托罗拉（Motorola）等世界知名公司采用。

（一）能力的内涵

对于能力的界定，学术界一直没有形成统一的观念。斯宾塞（Spencer）认为能力是个体的内在特征（Underlying Characteristics），是一个人个性中相对深和稳定的部分，并且是能够在大量情境和工作任务中被预测的行为。帕瑞（Parry）将能力描述为一组对工作具有较大影响的相关知识、态度和技巧，它们同工作中的表现相连，并且能够具备被广泛认可的标准测度。帕瑞将核心能力分为四类：行政能力、沟通能力、监管能力和认知能力。米尔科维奇认为，能力是任职者胜任其职位所需的特征或特点，包括技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）和动机（驱动行为经常存在的思想）。

总体来说，人力资源视角下的能力，特别是能力薪酬中所说的能力，并不是人们理解的能力（Ability），更多的是指一种“胜任力”（Competence）和胜任特征（Competency）。它特指员工所具备的能达到某种特定绩效目标或表现出有利于绩效提升行为的能力，是在特定的工作情境中或者某个岗位上取得优秀绩效的所有个性特征的集合，包括动机、态度、知识、技能等各个方面。能力薪酬正是依据这种能力支付的报酬。表8-6为能力层级示例，可供参考。

表8-6 能力层级示例

（续）

如何测定和开发员工的潜在能力是能力薪酬管理的关键。在能力结构中，对一些能力界定比较困难，难以消除主观评价色彩，容易造成薪酬发放的非客观性和管理上的偏好甚至歧视行为。因此，能力薪酬的界定与使用一直处于争议状态，其使用也受到一定的局限。

（二）能力薪酬的内涵

对以能力为基础的薪酬体系的研究源于人们对能力认识的不断深入和战略性人力资源管理的兴起。能力薪酬是以人为本而不是以任务或职务为本的一种新型人力资源管理思想在薪酬领域中的一种体现。它根据员工具备的与工作有关的知识、技能和能力的高低来确定其报酬水平。根据薪酬所反映因素的不同，基于技能与能力的薪酬体系又可细分为技能薪酬体系和能力薪酬体系。

技能薪酬体系最初是针对操作性的蓝领技术工人的薪酬方案。它根据员工所掌握技能的深度和宽度来决定其基础工资。如果技术工人不仅掌握自己工位上所需的技能，还掌握了其他工位上的技能，那么他就能获得工资的上涨。20世纪90年代以来，技能薪酬体系已经成为一种重要的薪酬决定方式，它应用的范围也从蓝领工人扩展到白领和专业技术人士，应用的行业也从传统的制造业扩展到通信、销售、银行、保险等服务业。

相比技能薪酬体系，能力薪酬体系是近年来新兴的尚未完全成熟的薪酬体系。在能力薪酬体系中，决定薪酬的因素是实现高绩效所需的绩效行为能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。这里的能力更强调的是一种胜任力。它不仅包括知识和技能，还包括行为方式、个性特征、动机等因素。这些对实现高绩效至关重要的能力构成了薪酬支付的基础。能力薪酬体系是建立在素质模型（Competency Model）基础上的。能力薪酬体系的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等，这些问题构成了能力薪酬体系设计的主要环节。

（三）能力薪酬的基本类型

能力在薪酬管理中有多种应用模式，在划分时需要注意两点：①能力具有难以衡量性，需要确定对其衡量的基础，可以通过衡量职位、个人角色和个人特征来反映能力。②按照薪酬体系的组成分，为工作评价、基本薪酬、可变薪酬三个方面，对应能力衡量重心形成与能力相关的薪酬机制，如表8-7所示。

表8-7 能力薪酬的基本类型^[2]

资料来源：Lance A.Berger，Dorothy R.Berger.The Compensation Handbook：A state-of-the-art guide to compensation strategy and design[M]4th ed.The McGraw-Hill Companies，Inc，2000：161.

根据表8-7，在以职位为基础的报酬机制中，可将能力作为工作评价的基准；在比较重视个人角色的薪酬结构中，可将能力标准与具体薪酬形式相结合；在以个人特征为基础的薪酬结构中，可将奖金或非物质激励与个人能力相结合。在美国，比较流行的是按照能力进行薪酬调查，而结合能力进行工作评价则在欧洲应用得比较广泛。(www.xing528.com)

（四）能力薪酬的设计

1.能力薪酬的设计流程

能力薪酬的设计流程如图8-10所示，即从企业使命与价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。

图8-10 能力薪酬的设计流程

（1）提炼组织核心能力。企业应该从自身使命与价值观出发，分析战略走向和以什么样的资源去实现这些战略选择。进而，由企业战略得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才的特点是什么，企业员工应该具备的核心专长与技能是什么，然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择，使人力资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。

（2）能力分析。在提炼出组织的核心能力之后，企业需要据此确定什么样的能力能够为组织作出贡献，从而成为付酬的对象。在分析的过程中，需要把能力具体细化，使其是可测量、可观察、可以鉴定的指标。只有在这种原则下，能力薪酬设计才能成为可能。一般的，员工应该具备以下能力：①知识；②技能；③专业经验与成果；④专业规范等。

（3）能力分级。对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通

^[2] 李新建，孟繁强，张立富.企业薪酬管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2006.常划分为管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。根据不同类别的职位确定各自的能力，并对每种能力进行能力定义和能力等级划分。最后将每一职种分为高级、中级、初级。每一职级分为三个职等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。

（4）能力评价。企业需要建立能力评价小组，根据能力定义和能力等级划分对员工能力进行评价。评价小组可根据能力标准和等级要求，制定相关专业技能评价细则，由员工本人提供证据资料，专家成员进行集体鉴定；同时还可将行为评价与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。能力评价的结果是形成个人能力描述，该描述说明员工个人具有的相关能力大小，决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中，要尽量将能力评价细化、具体化，降低和避免评估的不确定性。

（5）能力薪酬结构设计。目前，能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来。即将每一职级确定为一宽带工资带，因此企业内可能有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括所有职系。具体做法如下：

首先划分宽带，常用的方法是分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别，并将这些类别划分进相应的薪酬宽带，不同的范围内根据等级划分，确定为高级、中级和初级，再将能力水平差异比较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。员工在职业生涯的大部分时间可能都只处于一个宽带中，在企业进行横向流动。但随着能力的提升和绩效的改善，就能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围，带宽的大小受到同一宽带内能力价值差异的大小和企业薪酬支付能力等因素的影响，不同企业的薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限要结合市场薪酬水平，但由于目前能力薪酬的市场数据信息较有限，所以通常的做法是根据市场调查数据，确定各种能力的相对市场价值，或者根据所需定价的能力找一个基准职位，然后收集相类似职位的薪酬数据，作为能力定价的参考。一般而言，将能力市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将能力价值最高水平作为浮动的上限。

2.能力薪酬的应用难点

（1）能力的确定和认证。员工能力的确定和认证是能力薪酬体系实施的核心问题，也是难点之一。如今普遍认定实践中设立的衡量员工能力的标准不是太准确，如个人品性、领导力等能力要素的标准和解释有较多争议，这些概念如果成为能力薪酬的评价指标，则很难进行实际操作。

（2）较难获得市场薪酬数据。目前大多数企业采用的是基于职位的薪酬体系，基于能力的市场薪酬信息相对匮乏，在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中，能力薪酬与市场的脱节使得企业无法作出合适的薪酬水平定位。

（3）与其他薪酬体系相结合。企业不能百分之百地仅仅实施基于能力的薪酬体系，仍然需要考虑职位数量和内容等因素。所以实际操作时，两种薪酬体系如何有机结合，并针对不同的企业和不同的环境进行相应调整成为实施难点。