薪酬体系设计的主要步骤

薪酬体系设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。薪酬体系设计流程图如图8-6所示。设计出一套合理、科学的薪酬体系，一般要经历以下几个步骤：

图8-6 薪酬体系设计流程图

（一）职位分析

职位分析是企业结合其经营目标和战略，对某一特定的职位制定工作描述和工作规范的系统过程。职位分析涉及两方面的工作。一是工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。二是人员特征，即研究胜任该项工作、实现目标的情况下，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、知识、能力特征等。职位分析的方法主要有访谈法、观察法、问卷法等。

（二）职位评价

1.职位评价的内涵

职位评价是通过采用一整套标准化、系统化的评价指标体系，对组织内部各职位的价值进行评价，得到各职位的评价点值，以此作为该职位薪酬水平的主要依据。

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，从而确保了薪酬的公平性。

2.职位评价的方法

职位评价的方法一般有四种，分别是排序法、归类法、要素比较法和要素计点法（见表8-1）。这四种方法各有特点，但在实践中最常用的还是要素计点法。

表8-1 职位评价的方法

（1）排序法。排序法即按照各个职位的价值大小进行排序，是最简单的一种职位评价方法。由于没有客观的评价尺度，评价的主观性较大，而且各职位之间确切的差距也不清楚。

（2）归类法。归类法是指按照一定的标准将职位归入事先确定的等级中的评价方法。在使用该方法时，薪酬管理人员首先要确定职位等级的数量，然后再确定薪酬要素，并根据薪酬要素确定各个职位等级的定义。最后，根据每个职位的职位说明书，并对照职位等级定义，将职位归入与等级定义相同的或最为类似的等级中去。

归类法也是一种比较简便的方法，尤其是当职位数量较多时，它比排序法更节省时间。但这种方法的缺点是，当职位类型差别较大时，很难建立通用的职位等级，另外与排序法一样，无法准确衡量各职位之间的价值差距。

（3）要素比较法。要素比较法是排序法的拓展，但排序的标准和方法更为复杂。它根据不同的薪酬要素对典型职位进行多次排序，以确定典型职位之间的相对价值，然后再通过比较其他职位与典型职位的差异，来确定所有职位的相对价值。

（4）要素计点法。要素计点法是本书要重点介绍的一种职位评价方法，它是根据各个职位在薪酬要素上的得分来确定它们的相对价值。具体步骤如下：

1）确定薪酬要素，并划分每个薪酬要素的等级。要素计点法中的薪酬要素一般包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个类别，每一要素类别内可以设置多个要素指标。薪酬管理人员也可以根据实际情况增加或减少薪酬要素类别以及要素指标。在确定了薪酬要素之后，可以再根据重要程度将每个要素指标划分为若干等级。等级的划分取决于组织内部各职位在该要素指标方面的差异程度，差异程度越大，划分的等级就越多。需要注意的是，薪酬要素以及各要素相应等级的含义一定要有明确的界定。表8-2就是一个有关指导监督责任的例子。

表8-2 指导监督责任的等级划分及含义界定

2）确定每个薪酬要素及其等级的点值。首先应当确定总的评价点数，然后将总点数依次分配到各个薪酬要素大类、薪酬要素指标以及要素指标的各个等级。总点数的大小以能够清楚反映各职位之间的差异为宜。分配点数的依据是要素大类、要素指标以及各个等级的权重。

表8-3就是一个点数分配的例子。假定总点数为800分，四个大类平均分配，因而分配给工作责任大类的点数就是200分。然后依据工作责任各要素指标以及各个等级的权重，再将大类总分分配到各个薪酬指标及等级上去。

表8-3 工作责任要素指标及其等级的评价点数

（续）

3）确定企业内每个职位的点值。前述步骤为职位评价确定了基本标准，接下来就是按照这套标准体系来对组织内各个职位进行具体的评价，并计算出每个职位相应的点数。具体的方法是，对照职位说明书，确定被评价职位所包含的薪酬要素指标以及所处的等级，从而确定各薪酬要素指标的实际评价点数，然后将全部薪酬要素指标的实际评价点数加总，就得到该职位的最终评价点数。比较各职位的最终评价点数，就可以确定它们之间相对价值的大小。表8-4是对某职位评价的举例。选择组织中的两个职位——职位A和职位B进行评价。同时为简便起见，仅对工作责任这个大类的薪酬指标和等级进行较详细的评价。

表8-4 组织内各职位评价结果

理论上讲，只有应用要素计点法对组织内所有职位进行评价，职位之间的相对价值才是可信的。但是这样做的成本会比较高。在实践中，通常是选择各类职位的典型职位进行评价，然后再通过比较其他职位与典型职位，来确定所有职位的相对价值。

与前两种方法相比，要素计点法是一种量化方法，它可以准确衡量出各职位之间的价值差距。其缺点是操作起来比较麻烦，也不可能绝对杜绝主观因素的影响，例如要素指标选择、权重和点数分配都会受到主观判断的影响。

（三）薪酬调查

企业薪酬调查是对本地区或本行业其他企业的薪酬信息（如职位、薪酬水平及薪酬结构等）进行评估、统计和分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查结果，为企业薪酬设计提供依据及参考的一项人力资源管理活动。

薪酬调查可以由企业的人力资源部门进行，也可委托专业的咨询公司进行。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。图8-7描述了薪酬调查的基本程序。

图8-7 薪酬调查的基本程序

1.明确薪酬调查的目的

薪酬调查的第一步是明确薪酬调查的目的，即薪酬调查是为了检验本企业职位评价的结果、构建政策曲线还是为了寻找薪酬调整的依据或者评估产品市场竞争对手的劳动成本，以及主要调查哪些职位，应采取什么样的调查方法，如何选择目标企业，采取哪种数据的统计分析方式等。这是开展薪酬调查工作的基础，也是调查报告形成有效结论的重要前提。

2.确定调查的范围和对象

在明确了薪酬调查的目的之后，企业才能有针对性地确定调查的范围及对象。一般调查的范围包括同一行业的企业和同一地域具有类似职位的企业。可供选择的企业有以下五类：

（1）同行业中同类型的其他企业。

（2）其他行业中有相似岗位或工作的企业。

（3）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。

（4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业。

（5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准的企业。

调查企业的数目可以根据企业的人力、物力、财力的不同而有所不同，通常调查10家以上的企业。

3.确定调查的项目和内容(www.xing528.com)

调查的项目一般包括：职位基本信息、薪酬要素信息、调查对象基本信息、任职者基本信息、职位的总体薪酬结构和水平。

4.进行薪酬调查

在开展调查时，要首先确定薪酬调查的方式。通常来说，对于一些明确、简单、规范的内容，可以采取企业之间相互调查、委托调查等较为简单的调查方法；对于一些模糊、复杂、不规范的内容，需要采取问卷调查等复杂的方法才能达到薪酬调查的目的。常用的薪酬调查方式有以下两种：

（1）委托调查。委托调查是指企业委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，特别是当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，企业面临确定薪酬水平的困难，可以考虑选择咨询公司搜集其所需信息。

（2）企业自己进行薪酬调查。企业除了委托咨询公司进行薪酬调查，也可以选择由本公司人力资源部负责进行薪酬调查。常用的调查方法有以下三种：

1）资料分析法。资料分析法是指通过搜集、鉴别、整理相关资料、研究分析，形成对事实的科学认识的方法。

2）访谈法。访谈法是指通过访问者与被访问者的直接接触或电话交谈的方式来采集数据资料的方法。在薪酬调查过程中，采用访谈法之前都要设计一个较完整的访谈提纲，明确访谈的目的和所要获得的信息，列出所要访谈的内容和提出的主要问题。

3）问卷调查法。问卷调查法是指调查者使用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或采集数据的调查方法。在薪酬调查中，问卷调查法是应用最广泛的一种方法，因为它可以涵盖许多机构，能收集到更多数据，也可以节约时间。问卷一般包括基本内容和核心内容两部分。基本内容包括企业名称、历史、年销售规模、人数、部门、合作者等，核心内容包括薪酬的基本数据、薪酬增长结构等。

5.分析调查结果

调查数据之后，需要经过统计、处理和分析才能应用到薪酬水平制定过程中。通常薪酬调查数据的统计分析方法有：数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法。

（四）薪酬水平定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要确定企业的薪酬水平。首先要分析影响企业薪酬水平定位的因素。从企业外部看，宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至汇率的变化都对薪酬定位和增长水平有不同程度的影响；在企业内部，决定薪酬水平的关键因素包括工作的价值、企业的盈利能力和支付能力、人员的素质要求等。而企业发展阶段，人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力也是重要的影响因素。企业在综合考虑薪酬调查数据和以上影响因素的基础上，进一步确定自身的薪酬水平定位。一般而言，企业可供选择的薪酬水平策略主要有以下三种：

1.市场领先策略

采取市场领先策略（Market Lead Policy）的企业给员工的报酬高于市场上大多数的竞争者，从而使企业更具有竞争优势。这些企业的工资水平在市场工资线的上方，通常具有这样的特征：投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者少。

采用市场领先策略的优势在于：①能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。②较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。③较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场薪酬水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本。④较高的薪酬有利于提高企业的形象和知名度。

市场领先策略适合于采取差异化战略的企业，惠普、摩托罗拉等大型的跨国公司多选择市场领先策略；在我国，世界500强知名企业华为公司运用市场领先策略，通过为员工提供有竞争性的薪酬，吸纳了大量优秀的人才，为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。

2.市场对应策略

市场对应策略（Market Match Policy）是指企业根据市场工资线来确定工资水平，其薪酬水平刚好处于市场的平均水平上。这些公司往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，又希望自己能够吸引和保留员工，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。

市场对应策略对企业来说是一种安全的、风险可能是最小的办法，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。但是企业可以用节约的资金来满足其他昂贵的经营或资本需要——例如研究设备和实验室。这一策略不适合采取成本领先战略的企业，而更适合采取差异化战略的企业。采用这种薪酬水平策略的企业需要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，以保证与市场薪酬水平的一致性。

3.市场滞后策略

市场滞后策略（Market Lag Policy）是指企业提供的薪酬水平低于其他竞争者，工资水平在市场工资线的下方。这些企业大多处于竞争性产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后策略的一个主要原因。

实施市场滞后策略的企业可能很难招到和保留高素质员工，而且过于频繁的人员流失会降低企业有效经营和及时向市场提供产品和服务的能力。尽管滞后策略会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果采用滞后策略是以提高未来收益作为补偿的，则这种策略反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，进而改善绩效。比如，在一些高科技企业中，企业支付给员工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工可以获得企业的股票或者股票期权，这种将滞后薪酬水平策略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业吸引和保留员工的能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。

图8-8 薪酬结构图

（五）薪酬结构设计

在薪酬水平定位之后，企业就可以根据自身情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法。典型的薪酬结构有四个基本构成要素：薪酬的等级数量；薪酬趋势线；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（薪酬幅度、最高值、中值以及最低值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系（见图8-8）。因此，在薪酬结构设计时，要重点解决以下问题：

1.确定薪酬的等级数量

薪酬等级是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分。它是在职位分析和职位评价的基础上建立起来的。它将岗位价值相近的岗位归入同一薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内部的薪酬问题。一般来说，薪酬等级越多，要求薪酬制度越规范化、明确化，但也会带来管理机械化、僵化的问题；薪酬等级越少，其管理的弹性和灵活性较高。

2.确定同一薪酬等级内部的薪酬变动范围

所谓薪酬变动范围或薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。之所以设定一个幅度，是因为即使是同一职位，不同任职者的技能、经验、资源占有、工作效率等方面均存在差异，导致其对企业的贡献度不同，因此薪酬也存在差异性，需要确定同一薪酬等级内部的最低薪酬和最高薪酬。最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。

3.确定薪酬区间中值与薪酬区间渗透度

薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与薪酬区间中值有关的一个重要概念是薪酬比较比率。

表8-5显示了某公司薪酬比较比率。

表8-5 某公司薪酬比较比率

大多数组织会努力将自己的实际平均薪酬水平与市场平均薪酬水平之间的比较比率控制在100%左右。通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪酬比较比率（通常会超过100%）会比新进员工的薪酬比较比率（通常会低于100%）高。薪酬比较比率控制示例如图8-9所示。

企业重视薪酬比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。有时企业将大多数员工的基本薪酬定在薪酬区间中值上，其重要的目的是使本企业的基本薪酬水平与市场水平保持一致。

在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析时经常使用另一个概念——薪酬区间渗透度。薪酬区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。

图8-9 薪酬比较比率控制示例

4.相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

薪酬区间叠幅是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉和重叠的程度。如果相邻两个薪酬等级之间没有叠幅或者叠幅太小，意味着两个薪酬等级差异太大，这样当某人晋升之后，尽管其能力没有太大变化，薪酬却有极大的提升，会引起其他员工不满，也会引导员工关注晋升而忽略了能力的提升。如果叠幅太大，相邻薪酬等级的差异性太小，则不能很好地反映职位价值，也对员工缺乏吸引力。

（六）薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平作出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在作此测算。但大多数企业的财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。所以，最好同时由人力资源部作此测算。人力资源部为此应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是重要保障。此外，为了保证薪酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整作规定。