优化平安公司绩效管理体系案例

中国平安保险公司成立于1988年3月2日，同年5月27日正式对外营业，是我国最早的一家有外资参股的全国性保险公司。经过多年的实践和探索，平安形成了自己独具魅力的企业文化，同时也在求才、用才、育才、留才，特别是跨文化人才管理等方面形成了适合自己的人力资源管理战略，也吸引了一大批优秀人才聚集在平安麾下。

在人力资源管理方面，平安凭借其特有的战略高度的绩效管理体系在金融行业立于不败之地。在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制，在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20多年来从未松懈。

绩效管理体系的高度运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应该成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与，甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并且建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使得绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标的有效实现。

通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁、最有效的方法，也最容易被员工理解。在平安，这种方法被形象地称为“赛跑制”。

平安对自身的远景有着清晰、明确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）目标。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具体，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制定、检视，通过与主管的沟通，保证自己的目标和公司的战略一致。企业绩效管理指标与各子公司CEO的目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。(www.xing528.com)

一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主观的弹性评价，并和后台其他模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理，因此其考核体系中会设有与之相关的指标。而前线职位，如销售等，则以营业额为主要考核目标。

平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准。也正因此，绩效考核在平安的员工中都得到了高度重视。

（摘编自 詹志博.平安保险公司人力资源开发管理[D].泉州：华侨大学，2011.曲岩力.平安保险公司的人力资源管理案例研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2003.）

在上述的案例中，平安高度重视了企业的绩效管理，采用了自己独特的绩效管理方法，给公司发展带来了勃勃生机。因此，绩效管理对一个企业是十分重要的。大家可能会问什么是绩效管理，什么样的绩效评价方法对企业发展最为适用。下面，本章将学习绩效管理的有关问题。