解锁员工最大生产力的培训方法

在2007年首次在大连举行的夏季达沃斯年会上，当主持人要求嘉宾针对创新进行投票的时候，计算机应用博士出身的刘积仁却没有选择技术创新，而是选择了组织创新，他认为东软最大的挑战就是管人。“在全球化的浪潮中东软选择了服务，服务这个行业特别依赖于人，不可能自动化，产品可以直接复制，服务有些像理发师的工作，不可能一下子进来100个客人，就同时处理100个，只能一个一个来。所以对东软来讲，我们选择的软件与服务就选择了规模，还要站在国际化的舞台上来表演，就必然要选择一种复杂的管理模型。”

几年前，刘积仁还提过一个当时没什么人理解的口号——软件是一种态度。他希望这个口号能成为新员工明白的第一件事。在这个过程中，学习的氛围和持续的培养将会发挥极大的作用。

“导师制”就是这其中的重要培养工具之一。每位新员工进入东软伊始，都会有一名资深员工充当他的导师，既帮助他提高业务水平，也帮助其解决生活上的难题，使新员工能够更快地融入到公司的文化和环境当中。

2006年11月，就读于东北大学的姜宝林进入东软集团人力资源部工作，他当时的身份还是一名实习生。公司为他指派的导师是当时东软唯一的一名六级人力资源顾问。刚开始的两个月，这位导师每天以上课的形式对姜宝林进行专业知识的辅导。“除此之外，工作、生活上遇到的任何事情都可以向他请教。”姜宝林说。

2007年4月，姜宝林从东北大学毕业，与东软正式签订了合同，成为一名绩效专员，而他的直接上司正是他的这位导师。此时，导师教的内容也发生了变化，从专业知识的辅导更多转变为对工作上问题的指导。刚开始，姜宝林没有什么经验，事情又千头万绪抓不住头绪，导师就及时告诉他，应该把事情按照重要性和急迫性分成几个等级，哪些事情必须马上去做，具体应该怎么做等。

如今，姜宝林已经在几个月前被提升为绩效管理小组的小组牵头人（Team Leader），谈起“导师制”对他的帮助，他认为除了工作、生活上具体问题的指导外，“导师的存在更多的是给自己树立一个榜样，使自己对在东软的发展前景能看到一个具体的目标。”

下一步，姜宝林希望自己通过努力，成为人力资源分析师，甚至将来做到人力资源总监。“东软已经为我们的职业发展做出了一个良好的通道，我们要做的就是不断努力，往上走下去。”(www.xing528.com)

东软人力资源部每年都会进行多次关于导师辅导技巧等课题的培训，帮助导师掌握有关的辅导技巧。同时人力资源部也会采用电话访谈、抽查导师辅导记录等来跟踪导师辅导的效果。每年度末，公司会进行导师的考核和评选优秀导师。对于公司任命的干部，要求必须曾经担任过导师。

而对于从事技术工作的新员工来说，他们面前的职业发展道路是双通道的，每一个通道上都伴随着相关的一系列培训。从事技术类工作的新员工刚进入东软时会选择开发、测试、或者专业服务等工作。工作了一段时间之后，他们可以根据自己的兴趣爱好选择适合自己的发展方向，决定未来是走专业路线还是管理路线。例如，他可以选择做软件架构师，也可以走项目经理的路线，还可以选择当资深咨询顾问。员工的职位越高，也就越注重综合能力的培养。对于各级管理者，除了专业领域的培养之外，东软还将为其定制“领导力”等方面的课程。

即使是同样的职位系列，员工在东软内部仍然有跨部门流动的机会。同样毕业于东北大学的阎雪芬进入东软之后的第一个项目是日本的外包项目。

在这个项目小组做了一年编程之后，她赶上了一个好机会：商用软件事业部的另一个部门需要一位懂J2EE Struct的项目副主管（Subject Leader），就在东软内部发布了招聘启事。

她觉得机会不错，就去应聘。因为她有相应的项目工作经验，面试的时候很容易就通过了。从此，她进入了业务一部，开始做日本的物流和零售行业项目。如今，阎雪芬已经升为项目软件经理，手下管着八九个人，她希望将来能够往技术和管理相结合的方向发展。

令阎雪芬感到异常兴奋的是，2007年年初她收到了一封人力资源部的电子邮件，告诉她她已经被纳入东软的骨干员工培养计划，这不仅意味着她已经进入了东软员工排名的前20%，也意味着东软将会为她量身定制一套培训方案。而在设计激励机制甚至期权激励的时候，东软也会优先考虑这些骨干员工。据东软方面透露，去年不包括内部场地和内部讲师的开支，东软仅仅用于采购外部培训项目和支付外部培训讲师的支出就超过了1000万元。