人才培训的方法：学徒、讲座、实践

企业在培训与开发的实践中有很多具体的方法可以选择，每种方法都有自己的特点。这些方法可以按照培训的实施方式分成两大类：在职培训和脱产培训。

（一）在职培训

在职培训（On-the-job Training，ONJT），是指员工不离开自己的岗位，通过实际做某项工作而掌握相应的工作知识与技能，即所谓的“边干边学”或“干中学”。它主要有下面几种主要方式：

1.学徒培训

学徒培训（Apprenticeship）即传统的“师傅带徒弟”，通常是针对新员工的一种方法。由经验丰富的老员工和新员工结成比较固定的师徒关系，并由师傅带着徒弟一起工作（徒弟进行观察学习）或由师傅对徒弟的工作进行指导或帮助（徒弟进行实际操作）。这种方法大多用于那些具有复杂工艺需要一定技术技能的行业或职业，如建筑、制造、电力等行业，美容美发师、厨师等职业。这种培训方式受师傅的影响很大，一方面培训效果受师傅的业务能力、沟通能力以及责任心的影响，另一方面，因为往往是一对一的形式，会有人数限制，同时，师傅带徒弟的个性化特征也会影响企业生产的标准化。

2.导师辅导

师徒制随着工业生产的发展逐渐发展为具有现代意义的导师制，或导师辅导（Mentorship），它是组织中的资深者（Mentor）与资浅者（Protégé）之间，或者是同辈之间的一种能提供多种功能，并且可以帮助资浅者在组织与工作上发展和进步的相互的支持性互动关系。导师辅导是众多现代企业采用的一种人才培养方式，除了传统意义上对徒弟技术上的指导外，更重要的是它会提供心理、经验、知识等方面的支持，是通过在组织智力层面构建起一种良好的利于工作学习的氛围和机制，培养企业发展壮大所需要的人才。

在企业实践中，导师或辅导者的身份不一定就是师傅，而且相互关系也不像师傅与徒弟那样密切，被辅导者也不一定是新员工，只是在某些工作相关方面相对资浅。在辅导过程中，可以以朋友、知己或者顾问的身份对资浅者进行辅导。这种方法更多应用在工作情境复杂、需要大量隐性知识的岗位，尤其是管理岗位的培训。通常来说，导师可以来自被辅导者所在的部门，也可以来自不同部门，甚至不同企业中。

3.实习计划

实习计划是企业与各类大专院校或机构合作，对双方都有利：一方面，它为学生提供了接触真实社会的机会，使学生可以近距离地了解企业与雇主；另一方面，企业也可因学生创新的理念与思维、旺盛的精力带来新的活力，并可顺便考察学生的各个方面是否符合组织的需要，节省招募费用。

4.工作轮换

工作轮换（Job Rotation）是一种短期的工作调动，是指在组织的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。这种方式通常用于管理人员的培养，被培养人员会被派到许多部门中接受锻炼，他们将不得不执行许多与他们过去所从事过的工作完全不同的工作任务，而他们在每一种工作方位上停留的时间取决于每一项工作任务安排的目的。

工作轮换具有诸多优点，如有助于员工对组织的目标有一个总体性的把握；可以增强员工对组织中不同职能的理解和认识；形成一个组织内部的沟通网络；有助于提高员工解决问题的能力和决策能力。其缺点是耗时，员工无法建立较为稳定的人际关系并熟悉本职工作，而且很难接受本岗位具有挑战性的工作。有效的工作轮换需要满足以下条件：①工作轮换的目的是更好地实现人职匹配和开发员工的技能，同时为员工提供一种为胜任管理类工作所必需的实践经验。②员工理解对于工作轮换所要开发的那些特定技能。③工作轮换与职业管理过程联系在一起，员工了解每一种工作轮换所强调的开发需要。④通过工作轮换的时间管理来降低工作负担所带来的成本，同时帮助员工理解工作轮换在他们的开发计划中所起的作用，最终使工作轮换实现效益最大化。

（二）脱产培训

脱产培训（Off-the-job Training，OFFJT）就是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训，通常有以下几种具体方式：

1.讲座法

讲座法是指培训者在课堂上用讲座或演讲的方式传递要培训的内容。讲座法具有成本低、时间短、范围广、便于组织且传递信息量大等特点，所以它一直是很受欢迎的培训方法。这种培训的缺陷在于，培训过程是单向的——从培训者到受训者，缺少受训者的参与和反馈，无法照顾到不同个体的不同需求。在应用时，讲座法可用于一般性的知识培训，或者与其他培训方式结合起来，在培训前向受训者传递有关的培训目的、概念模型、关键行为等。

2.研讨班

研讨班（Workshops）也称作讨论法，这种方法在一定程度上可以弥补讲座法的不足，采用双向沟通和多向沟通的形式，包括培训者与受训者之间、受训者与受训者之间的交流与沟通，是由培训者和受训者一起讨论并解决大家共同感兴趣的问题。应用时，通常由培训者先综合介绍一些基本的概念和原理，然后再围绕某一主题进行讨论。该方法的优点在于，受训者能够参与到培训活动中，提高学习兴趣；有利于受训者深入思考，加深对学习内容的理解；在研讨中可以相互学习，促进知识和经验的共享。该方法的局限是，为了保证讨论的效果，参与的人数不能太多，讨论效果会受现场气氛的影响，对培训者的要求比较高。研讨会通常由企业与大学或咨询组织合办。

3.自我指导学习法

自我指导学习法是让受训者全面承担自己的学习责任（什么时候学习以及请谁来帮助自己学习等）和参加培训活动的方法。这些活动是自我激励的，并且通常是自我定速的。学习的内容可以涵盖工作/生活的种种课题，如职业兴趣评价、职业领域介绍、劳工信息、生活—职业管理的辅助资源等。

自我指导学习法的优点是，从个人方面来说，受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；从组织角度来说，自我指导学习法不需要太多的培训者，因而能够降低聘请培训者、租用会议室等相关费用，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实。自我指导学习法的缺点是：受训者必须是愿意学习并且对于自学感到很舒服的人，即受训者必须有学习的动机；从组织的角度来说，自我指导学习法的开发成本较高、开发时间长。随着企业希望越来越灵活地培训自己的员工，利用技术的优势，鼓励员工积极、主动地学习而非被组织推动去学习，自我指导学习法将会变得越来越流行。(www.xing528.com)

4.案例研究法

案例研究法是培训者提供一个真实或虚构的案例，通常涵盖某种组织面对的困境或管理难题，让受训者根据人、环境和规则等因素来分析问题，提供解决办法。案例研究可以是个体形式的学习，也可以是团队形式的学习。通常让受训者承担案例中决策人的责任，让其从中发现问题，分析问题，并提出解决方案。在这一过程中，受训者不仅要对案例本身进行研究，还要在研究过程中反思自己的经验和假设，从而逐渐学会理性地思考和解决问题。

案例研究法是培训中非常流行的方式，它将传授知识和提升能力两者有机地结合起来，其突出特点是受训者参与性强，能够把培训者要传递的信息与受训者已有的知识经验连接起来，促进理论和实践的联系。并且，该方法允许受训者讨论、分享，甚至辩论，不仅可以培养受训者分析问题的技能和整合信息的能力，还能促进学员的沟通与合作等人际技能。

案例研究法的不足是，容易引发集体思维，强调了互动的数量而忽视了互动的质量；对培训者的要求比较高，既能有效地驾驭与案例相关的信息，还要能驾驭课堂讨论过程，并能在讨论后帮助受训者提升自己的经验。

5.角色扮演

角色扮演（Role Taking）是在一个特定的场景中或情境下让受训者扮演分派给他们的角色的一种培训技术。通常将受训者分成两部分：一部分进入角色情境中处理各种问题和矛盾，让其通过表演体验他人感情和在特定情境中的心理和行为反应；另一部分受训者则进行观察，在表演结束后对扮演者的行为进行评价，并与角色扮演者进行讨论。在人才培养中，角色扮演可以使受训者经历许多工作中的问题，如领导、授权、人际关系处理和态度改变等，受训者通过尝试各种不同的方法对问题进行解决，并且考虑哪种方法更有效或为什么有效。角色扮演能引发参与者之间的热烈讨论，较为有趣，能够教会受训者换位思考，训练人们体察他人情绪的敏感性，甚至重塑受训者的态度和行为。另外，该方法的开发费用相对较低。但它的缺点同样明显，活动需要时间长（一般一个小时或更长时间），有的人认为它仅仅是一种游戏。

6.情景（仿真）模拟

情景模拟（Simulations）是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者作出决策所产生的结果实际就是他在现实工作中作出同类决策所可能产生的结果。这种方法让受训者能够看到自己的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，因而既可被用来向受训者传授生产与加工方面的技能，也可被用来向受训者传授管理与沟通方面的技能。其优点是，由于情景模拟是复制了员工在实际工作中所使用的物理设备，所以不必担心错误的决策所带来的不良后果，其成本较低；同样，管理与沟通方面的技能模拟也不会真正造成人际关系的破裂，员工没有心理压力。其缺点是，由于模拟环境一方面必须与实际工作环境的构成要素相同，另一方面还必须能够准确地对受训者所发布的指令作出反应，并且还要根据新获得的工作信息不断地对模拟环境加以改进，因而它的开发成本较高。

7.商业游戏

商业游戏（Business Games）是由两个或多个参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争某个目标或通过合作克服某一困难实现共同目标，以达到某种学习目的。商业游戏既可按市场设计，也可按企业设计，还可按职能部门设计。受训者被分成若干小组，每个小组2～3人，受训者根据设计的场景和给定的条件就管理实践中的各方面问题如劳工关系（集体谈判合同的签订）、市场营销（为新产品定价）、财务管理（募集购买新技术的资金）等进行信息收集并对其分析，然后作出决策。每小组决策的结果会引起相关方面的变化并影响其他小组的决策。各小组积极参与游戏，并仿照商业的竞争规则。同时记录各种决策及变化信息，最后计算出结果，时间跨度可以是一个季度、半年、一年或几年，实际操作时间则在半小时到两个小时。

这种方法常常用于管理技能开发，它的优点是，游戏使受训者充分发挥自己的想象力，在改变自我认知、态度和行为方面具有显著效果；能够将团队成员迅速培育成一个凝聚力很强的群体；对有些群体如高层管理人员来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义。缺点是开发成本较高，并且游戏不是现实，容易使受训者作出比较随意的决策。

8.拓展训练

拓展训练（Adventure Learning）也称为探险学习、野外或户外培训，是一种让受训者参加有计划的户外活动来开发其领导能力和协作能力的培训方法。拓展训练一般通过一些户外的、耗费大量体力的、高难度的、具有挑战性的体育活动来实现，如攀岩比赛、徒步负重跑、信任跳等。野外或户外培训的内容必须与要开发的技能有较强的相关性，同时，在活动结束之后，还要由经验丰富的指导人员组织大家一起讨论——在活动中发生了什么事情？学到了什么？发生的事情与实际工作情景有无相似之处？如有收获应怎样才能将其运用到现实工作中去？这种方法适用于开发自我知觉、问题解决、冲突管理和风险承受等能力。其优点是，有助于参与者对人际交往方式有更深刻的理解。缺点是，对体力有相当高的要求。另外，活动中参与者彼此的身体接触容易引起有关的法律诉讼。

9.行动学习

行动学习（Action Learning）是指给一个团队或工作小组一项在实际工作中存在的难题，让他们想办法解决，小组成员不仅需要制定行动计划，而且需要负责计划的实施。参加行动学习的人数一般为6～30人，小组成员往往是由来自多种不同职能领域的员工构成，都与所要解决的问题有关，从而让他们可以从自己所从事的工作领域贡献自己的意见，以帮助团队最终解决问题。

行动学习通常有两个作用，一个是培养组织中的各级各类管理人员，二是借以解决组织自身遇到的管理难题。这种方法的特点是提供给被开发者真实的工作体验，从而能够培养其实际分析问题、解决问题的技能或能力。

10.评价中心

评价中心（Assessment Center，AC）是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，既可以用于人才选拔，也可以用于人才培养。评价中心的特点是综合性、动态性和针对性，通过针对特定的岗位进行设计，内容包括无领导小组讨论、公文筐测试、结构化面试、角色扮演等，将受训者置于模拟的工作情景中，有多个评价者采用多种评价技术来观察和评价一个或多个受训者在此种状态下的心理和行为。受训者则可以获得自己态度和能力的优势和劣势的反馈信息，由此来训练受训者在管理方面的计划能力、组织协调能力、决策能力、领导能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。

11.正规教育

正规教育是指专门为组织员工设计的组织外教育计划和组织内教育计划，其中包括：由大学或咨询组织开设的短期课程；高级经理人员的MBA培训计划；大学课程教育计划等。许多大学也同样设有相关培训机构和教育计划，一般分为三种类型：一是领导、管理方面的继续教育计划，这种计划为高层管理人员提供最新的管理技能，并组织开展分析复杂问题的活动；二是针对个人特点开设管理、商务等方面的单个课程；三是提供如MBA这样的学位教育课程。

培训方法的恰当性显著地影响培训效果，开展培训时需要根据培训对象、培训目的、培训内容以及相应的可利用资源选择恰当的方法。而在整个的人才培养计划中，这些方法可以综合应用。