组织学习的理论与实践

组织是不断发展变化的，一部分完成自己历史使命的组织会退出历史舞台，另一些适应社会需要的组织应运而生，那么，如何通过组织的变革使原有组织以新的面目出现，以适应变化的社会或环境？1990年，彼得·圣吉（Peter M.Senge）的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版，“学习型组织”成为管理界的热门话题，构建“学习型组织”成为许多企业的发展战略。

（一）学习型组织的理论渊源

学习型组织理论的最初产生并非在20世纪90年代，在此之前已有许多人为它的形成和发展做了大量基础性工作。

首先，美国麻省理工学院佛睿思特（J.Forrester）教授创立了用于工业企业管理的“工业动力学”理论，后来超越了工业管理的范畴，形成“系统动力学”理论，奠定了学习型组织的理论基础。1956年，佛睿思特提出“组织学习”的概念。

其次，哈佛大学教授阿吉里斯（Chris Argyris）从20世纪70年代开始就对组织中的群体学习进行了研究，萧恩（Donald Schön）则对“专家如何从实践中学习”和“如何在实践中把职工培养成称职的专业人员”进行了研究。他们在一起研究行为科学，把人们口头信奉的价值观和行动背后隐含的价值观进行比较研究，他们发现一个核心概念——心智模式。这是一种根深蒂固的思维方式和价值观，并经常地、无意识地影响着人们的行为和决策。

麻省理工学院斯隆管理学院的威廉·埃萨克斯（W.Isaacs）在团队如何进行有效沟通和决策方面有深入研究，创建了“深度会谈项目”，认为改变工作团队交谈质量的时机往往出现在大家意见不一致、需要决定是否坚持自己观点的时候。

彼得·圣吉继承了佛睿思特的系统动力学理论，并整合阿吉里斯和萧恩心智模式的概念，以及埃萨克斯关于团队学习的研究成果，于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，系统地阐述了学习型组织理论。

学习型组织理论一经提出，就获得管理实务与理论学界的一致好评，其根本原因在于，这种组织理论的研究在很多方面都有突破性的进展。首先，学习型组织对传统组织的主要问题——分工、竞争与反应性提出了批判，并给出了解决办法。学习型组织理论分析了传统组织在分工、竞争和反应性等方面的缺陷，建议通过建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越、系统思考五项修炼，针对性地提出了解决办法。

其次，学习型组织理论始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。它为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学。除此之外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，能让他们辅导的企业主管在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及各种可能的搭配，进而产生深邃而持续的创造性张力。

最后，学习型组织不仅仅是为了解决企业生命活力的问题，它实际上还涉及了企业中人的生命活力的问题。在学习型组织中，人们能够“充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习体会出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感”。

（二）组织学习的各种视角

如果说学习型组织是组织发展的理想目标，组织学习则是实现这一目标的过程或手段。组织学习的概念是从个人学习的概念引申来的。心理学家认为个人学习是由经验引起的相对持久的变化，也就是说，学习必须导致主体产生某种行为上的变化，这种变化能相对持久地保持，而且这种变化是由个体与环境的相互作用产生的。相应的，组织学习可以定义为，组织通过对信息、知识、经验的获得，不断改善组织的内部结构和功能，以提高其适应环境变化的能力的行为与过程。

由于管理实践的需要，组织学习理论是当前理论界的研究热点，研究者从各门学科吸收营养，构建用以指导实践的组织学习模型。由于研究者所属学派不同，出发点和着眼点各异，构建的模型也各不相同，从不同侧面描述了组织学习的本质和规律，组织学习理论的各种视角如图6-4所示。

组织学习的系统层面是将组织看成一个系统，从系统中的个体学习、集体学习、组织层学习以及组织之间的学习行为、特点及各个层面的相互协同研究组织学习。这一理论视角认为组织学习包含两个信息或知识流动过程：前馈学习和反馈学习。反馈学习（Feedback Learning）是指信息或知识由组织层向集体和个体层次流动的过程，是一种信息或知识的利用过程，是将组织的知识转化为个体知识，从而逐渐转变个体认识和行为的过程。前馈学习（Feedforward Learn-ing）是指信息或知识由个体层次向集体和组织层流动的过程，是一种信息或知识的开发过程，是将个体拥有的新知识或新行为整合、转化为组织知识，从而逐步改变组织层特征（如组织文化、组织战略、组织流程）的过程。

学习的技术过程视角认为组织学习是关于有效地处理、解释、反映组织内外各种信息的过程，通过鉴别、扩散、整合、贯彻、克服障碍等相应技术即可改善和提高组织的学习能力。

学习的社会过程视角从组织成员的相互影响出发，从成员如何感受和利用经验、成员的组织化程度、组织政治和组织文化等方面研究组织学习。

组织系统理论认为，组织学习包括三种学习类型：单环学习、双环学习、再学习。单环学习（Single-loop Learning）或单循环学习，强调在既定的组织目标、政策与规范下，寻求行动与结果的关系并连接方法与目标间的关系。双环学习（Double-loop Learning）或双循环学习涉及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图。因此，双环学习也涉及了组织对外在环境的适应。再学习循环（Triple-loop Learning）是指当组织成员从过去的学习经验中得到失败的教训后，便会寻找正确的学习方式，此即进入第三层次的再学习。再学习是基于单、双环学习两个层次的学习成果之上，即组织能以过去的经验作为整体学习的基础，并进一步整合既有的学习成果，以应对组织所面临的各种挑战，进而提升组织解决问题的能力。

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图6-4 组织学习理论的各种视角

资料来源：黄建.造就组织学习力[M].上海：上海三联书店，2003：33.

（三）学习智障及其消除

在相同环境中的不同组织，学习能力和学习效果各不相同，彼得·圣吉把这一问题的原因归结为学习智障，智障就是组织学习的“瓶颈”。“学习智障对于儿童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障则是致命的。而治疗的第一步，是开始辨认组织的学习智障。”随着不断发现并消除智障，组织的学习能力不断提高，组织的竞争力、环境适应力才能随之不断增强。

陈国权和马萌以改进的阿吉里斯模型为基础，综合其他人的研究成果，提出了组织学习可能存在的17种智障，并提出了消除智障的方法（见表6-1）。

表6-1 组织学习的智障及其消除

资料来源：陈国权，马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报，2000，3（3）：15-23.

（四）组织学习的推动系统

一个组织要将自己成功地改造成学习型组织，必须要建立一个立体的推动系统。这个系统由三个要素构成：领导者——决定组织学习的方向盘；知识管理部门——推动组织学习的发动机；成员个体——构成组织学习的零部件。

1.领导者

圣吉认为：“领导者对学习负责。”的确，领导者对组织学习具有重要的决定作用。首先，领导者决定组织的发展方向。构建学习型组织是对组织脱胎换骨的改造，是在对组织环境充分分析的基础上对组织前途的重要决策和选择，所以领导者是组织学习的推动系统的核心。其次，领导者掌握组织的资源。组织学习是需要条件和资源的，只有领导者在充分认识组织学习重要性的基础上，不遗余力地支持组织学习，组织学习才能具备必要的条件。最后，领导者是组织共同愿景的提炼者和倡导者。只有领导者率先垂范，才能从根本上推动组织成员全身心投入到组织学习中。

2.知识管理部门

哈佛大学商学院的教授坎特（Rosabeth Moss Kanter）认为，在全球市场中取胜，赢得竞争的组织必须具备三个要素：概念（Concepts）、能力（Competence）和联系（Connections），即“3C”。概念即最好、最新的组织学习理念；能力是指不受时间限制能够发挥其最高水平，赢得竞争；联系指的是组织内部、外部的人员联系、接触、信息交流、知识共享的机会：三者是统一的整体。知识管理部门承担的任务是从“概念”出发，通过构建各种“联系”实现知识的不断更新和创新，促进知识与人的有机结合，不断内化为组织的“能力”。因此，知识管理部门的任务是通过知识管理，促进组织学习，使概念、能力和联系三者之间恰当地整合。知识管理部门在推动组织学习时可以从以下几个方面着手：建立知识传播与共享机制；给员工创造对话环境；与大学、研究机构合作；为员工个人学习创造条件；提倡工作与学习之间的融合。

3.成员个体

个体是组织的基本组成部分，个体学习是组织学习的基础，组织学习从个人开始并以个人为归宿。按照圣吉的“五项修炼”，自我超越、改善心智模式是其基础阶段，共同愿景是成员个人愿景的提炼和升华，团队学习的实质是追求成员学习的群体效应，所以没有个体的积极参与，组织学习就成了“无源之水”、“无本之木”。作为组织人力资源战略管理的组成部分，组织应该着力从以下几个方面培养组织成员积极参与组织学习的观念和能力：培养组织成员对组织学习的积极情感；努力提高成员个人的学习能力；改善成员心智模式；培养成员系统思考的能力；培养成员主动与他人合作的理念和能力。