为了更好地保持组织的竞争力，维持和激发员工的努力，人事活动需要能确保员工的长期兴趣受到企业的保护，鼓励他们不断成长，使他们能够发挥出自己的全部潜力。而现代企业能否赢得员工的献身精神，关键在于是否与员工拥有共同的目标，是否能够达成一致，使员工感到企业、部门的发展与个人的发展息息相关。这些现实变化要求组织管理不能仅满足企业单方面的需求，还要使员工与组织彼此受益。职业生涯管理是解决这一问题的关键手段。
职业生涯管理是企业和员工两者交互作用的过程，存在两个主体，一个是组织，另一个是个人，职业生涯管理也由此分为两类：一是由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理（Organizational Career Management）；二是由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理（Individual Career Management），也称自我职业生涯设计。
（一）自我职业生涯管理
这一领域的问题主要是个体的职业选择与发展问题，主要包括三个影响较大的理论。
1.萨柏的职业发展阶段理论
多纳德·萨柏（Donald Super）认为，在一生发展过程中，人的价值观、工作动机和处世态度会发生变化，相应的，每个人的职业发展也具有阶段性。每一阶段都有独特的职业活动，面临一些独特的问题，顺利解决就能有效地促进职业发展。根据人的成长发展，可以把职业发展划分为五个阶段。
（1）成长阶段（Growth Stage）（出生到14岁）。在这一阶段，个体通过家庭成员、朋友以及老师的认同以及他们之间的互动，如扮演某些职业角色，尝试各种不同的行为方式，逐渐建立起人们如何对不同的行为作出反应的印象，并且逐渐形成一个独特的自我概念和个性。
（2）探索阶段（Exploration Stage）（15～24岁）。在这一阶段，人们将积极、认真地探索各种可能的职业选择，他们试图将自己的职业选择与自己对职业的了解以及在学校教育、社会活动和工作中获得的个人兴趣和能力匹配起来。这一阶段的个体往往作出一些带有试验性质的、较为宽泛的职业选择。他们在进行职业选择时既会考虑到自己的兴趣，也能结合社会需要。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，这些最初选择往往被重新修订。
（3）确立阶段（Establishment Stage）（25～44岁）。这是工作周期的核心部分，大多数人会在这期间找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得长期发展的活动之中。
这一阶段又进一步分成三个子阶段。第一个阶段为尝试子阶段，大约处于一个人的25～30岁。在这一时期，个体会根据自己的经历判断当前所选择的职业是否适合自己，并决定是否需要调整。第二个阶段为稳定子阶段，通过一段时间的职业经历后，进入到31～40岁这一年龄段，人们往往已经确定了较为坚定的职业目标，并制定出较为明确的职业计划，确定了自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的知识、技能以及其他方面的准备等。随后，在30多岁和40多岁的某个时间，可能会经历一个职业中期危机阶段，这时，人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况作一次重新评估，甚至是艰难的抉择，来确定自己到底需要什么，什么目标是可以实现的以及为了实现这一目标需要作出多大的牺牲和努力。
（4）维持阶段（Maintenance Stage）（45～60岁）。这是职业生涯发展的后期阶段，员工积累了丰富的组织所需要的专业知识和经验，已经成为组织的骨干，在自己的工作领域中创立了一席之地。他们在工作中往往要承担更多的责任，对新员工施加更多的影响。
（5）下降阶段（Decline Stage）（60岁以后）。在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种现实：权力和责任不断减少并最终退出组织。这时人们需要学会接受一种新角色，成为年轻人的良师益友和业务顾问，利用自己的经验继续发挥作用。
2.施恩的职业锚理论
埃德加·施恩（Edgar Schein）认为，职业生涯设计实际上是一个持续不断的职业探索过程。在这一过程中，个体会根据自己的天赋、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成一个较为明晰的与职业有关的自我概念。随着个体对自己越来越了解，他就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚（Career Anchor）。所谓职业锚，就是当一个人不得不作出某些职业选择的时候，他或她都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观，简而言之，就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
施恩通过对大学毕业生的追踪研究，提出了五种职业锚。
（1）技能或功能型职业锚。那些具有较强的技术或功能型职业锚的人总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业，而不愿意选择那些带有一般惯例性质的职业。
（2）管理型职业锚。有些人愿意承担较大责任，具有从事管理工作的强烈动机并自认为具有提升到更高岗位上的资格。他们通常会认为自己在下面三个方面具有特长：①分析能力，尤其是在信息不完整以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。②人际沟通能力，能够在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力。③情感能力，面临情感和人际危机时，只会受到激励而不会受其困扰和削弱，以及在较大的责任压力下不会变得无所作为的能力。
（3）创造型职业锚。有许多人在大学毕业之后逐渐成为成功的企业家。在施恩看来，这些人都有这样一种信念，“建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署着他们名字的产品或工艺品、一家他们自己的公司或一批反映他们成就的个人财富等”。
（4）自主与独立型职业锚。有些人希望能够自己决定自己的命运，摆脱对他人的依赖。他们不喜欢那种在大企业中，个人的晋升、工作调动、薪酬等诸多方面都要受他人摆布的情况。这些人也具有强烈的技术或功能导向，但不是到某个企业中，而是决定去成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业的合伙人来工作。
（5）安全型职业锚。有些人重视长期的职业稳定和生活保障。他们比较愿意从事能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活的职业。他们选择的职业往往有良好的退休计划和较高的退休金，使自己能够终生有所依托。另外，这些人往往不愿意因为工作而变动生活环境。
3.Hall与Moss的灵活职业生涯理论
Hall与Moss认为，人的生理年龄并不是区分职业生涯发展阶段的有效标志，相对而言，职业年龄更具有区分性。个体可以根据自己的需要改变自己的职业生涯，他/她在追求自身价值与理想的过程中需要作出的各种选择构成了自己的职业生涯，如参加培训、接受教育、寻找工作等。任何工作都既存在波峰时期，也存在波谷时期，个体经常会从一个工作族转换到另一个工作族，企业职业生涯也由一系列的“探索——试验——建立——熟练”的微小阶段构成，作为学习循环和职业转变的职业生涯发展如图6-2所示。
灵活职业生涯理论突出了终身学习和自我开发的作用，强调了人在职业生涯管理中的主动性，主要包括以下观点：
（1）是员工个人而不是组织掌握了自我职业生涯发展。
（2）职业生涯是贯穿整个生命周期的一系列经验、技能、学习、转折和认同变化，其间是职业年龄而不是生理年龄在起作用。(www.xing528.com)
（3）发展是持续的学习、自我主导的、理性的，是随着挑战性的工作而出现的。
图6-2 作为学习循环和职业转变的职业生涯发展
资料来源：Douglas T.Hall and Jonathane Moss.The new protean career contract：Helping organizations and employees adapt[J].Organizational Dynamics，1998，26（3）：22-37.
（4）发展未必是正式的培训或向上的晋升。
（5）成功转变的成分包括：从知晓到习得转变、从职业安全到个人的可雇用性的转变、从组织主导的职业生涯到灵活职业生涯的转变、从“工作自我”到“整体自我”的转变。
（6）组织需要给员工提供有挑战性的任务、与员工建立起发展性的关系，并提供相关信息或企业发展机会。
（7）职业生涯管理的最终目标是心理成功（Psychological Success）。
（二）组织的职业生涯管理
与自我职业生涯管理相对应，组织的职业生涯管理是指组织为了实现组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发员工潜能的措施，简称职业管理。职业管理包括从招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程，它同时涉及职业活动的各个方面。职业管理的基本假设是，企业有义务最大限度地利用自身的人力资源，并为每个员工都提供一个不断成长以及发挥个人最大潜能和创造职业成功的机会，从而实现企业与员工的利益共赢。一方面通过全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面是通过职业管理的引导使那些与组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。因此对许多企业来说，职业生涯管理已经成为其人力资源配置的重要手段和长期发展的战略工具。
1.组织职业生涯管理的程序
职业管理是组织与员工双方充分互动，从而达成组织与员工双赢效果的过程。要在一个组织成功地实施职业管理，必须克服来自多方面的阻力，需要循序渐进，需要组织与个人密切配合。图6-3说明了职业管理步骤以及组织和员工双方的责任。
（1）自我评价。这一阶段，员工利用心理测验以及其他手段确定自己的兴趣、价值观、资质以及行为取向，从而思考他当前正处在职业生涯的哪一个位置上，并评估自己的职业发展规划与他当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（2）现实审查。在这一阶段，员工获得组织对他们的技能和知识的评价以及他们是否与组织的规划（潜在的晋升机会、横向流动等）相符等方面的信息。在通常情况下，这些信息是由员工的上级管理者作为绩效评估过程中的一个组成部分提供给员工的。
（3）目标设定。在这一阶段，员工需要确定他们的短期和长期职业目标。这些目标通常是与期望的职位、应用的技能水平联系在一起的。这些目标通常都要与上级管理人员进行讨论并写入员工的培养计划当中。
（4）行动规划。在这一阶段中，员工需要决定如何才能实现自己的短期和长期的职业目标。在行动计划中可以包括本章中所讨论的任何一种或多种开发方法的组合，如增加培训机会、获得更多的评价、获得新的工作经验或者找到一位导师或者教练。
2.职业管理系统
职业管理系统是组织职业管理进一步完善和科学化的结果。随着网络技术的普及，组织可以利用局域网推动职业规划的制定。像局域网之类的技术不仅使员工能够对其个人的发展过程实施全面的控制，而且也可以使他们能根据个人的方便来规划自己的发展问题。
例如，美国福特汽车公司创建的“个人发展路线图”，在公司的内部网上建立网上资源，使得从事经营、销售以及服务性工作的员工能够控制他们的个人发展以及职业发展。“个人发展路线图”帮助员工回答三个问题：我有什么样的技能？我应该掌握什么样的技能？我如何提高自己的技能？福特汽车公司的员工每年都必须完成一个在线的描述性文件，以对个人当前的技能水平进行评价。“个人发展路线图”将每一位员工所提供的描述与其所在的工作族需要达到的期望技能水平进行对比。员工可以通过公司的网站来报名参加一些项目。“个人发展路线图”还可以帮助他们制定一项与达到他们的发展需求有关的年度发展计划。福特汽车公司还指出，为了确保公司成为一流的经营、销售与服务性公司，所有的员工都必须掌握一些特定的领导行为（如实现目标的动力、创新意识、服务的意愿等）。而“个人发展路线图”的重点就是帮助员工改善他们的此类领导行为。
组织通过构建职业管理系统，可以实现以下几个功能：帮助员工持续性地改善个人的知识、技能与能力；确保员工的行动与公司目标和战略保持一致；让员工承担起对于自己的绩效、进步以及开发所应当担负的责任。
图6-3 职业管理步骤以及组织和员工双方的责任
资料来源：雷蒙德·A·诺伊，等.人力资源管理：赢得竞争优势[M].刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2005：441.
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