建设优秀接班人的方法：人才梯队计划

（一）人才梯队建设概述

人才梯队建设，就是当现在的任职者还在发挥作用时，未雨绸缪地培养他们的接班人，提前作好人才储备，当这些岗位变动后能及时补充和顶替上去，与此同时，对这些接班人的接班人进行培养，这样就形成了层次不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，所以形象地称为梯队，也称作继任计划（Succession Planning）。

美国密歇根大学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇认为，成功的公司之所以能获得成功，是因为它们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者。管理层变动是企业发展过程中的必然经历，对组织来讲，人才梯队建设能够确保它们随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补高层管理岗位空缺的周期，保持组织的健康发展；对组织员工来说，可以降低因管理层的变动带来的不确定感，让员工对自己在组织中的发展有明确的方向。

例如，被评为全球最具领导发展才能的IBM通过接班人计划——“长板凳计划”——使从基层到高层的每个重要管理职位都准备了“替补队员”，从而实现IBM优秀的接班人连绵不断。

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内由谁来接；甚至自己突然离开了，谁可以接替自己，以此发掘出一批有才能的人。“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。”

（二）人才梯队建设程序(www.xing528.com)

通常，人才梯队建设重点关注一些关键岗位，如CEO、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等，专注这些岗位所需的关键知识、技能、胜任力模型，以及绩效评估，通过寻找并确认具有胜任能力的高潜能人才，从而为组织储备核心的人力资本。这些高潜能员工通常会参加快速路径开发计划，包括教育、行政指导和训练，通过工作分配来进行工作轮换。而工作轮换也是基于系统的职业发展路径而定。具体来讲，人才梯队建设通常包括以下三个阶段：

（1）识别和挑选高潜能人才。通过战略扫描和文化预览，确认组织需要何种胜任力，哪些是关键岗位，然后以此为基础在组织中寻找能够满足条件的员工，或者直接从大学中招募一些学业成绩优异的毕业生。通过心理测试、评价中心以及绩效评估等各种测评方式，确定出一些既具有潜质，又能符合企业文化和发展战略的员工。这一阶段可以选定较多的候选人，以防随着时间的流逝而逐渐减少。

（2）对高潜能人才进行相关的开发。这一时期通常会为这些候选人制定合适的职业生涯发展规划，并对其进行相应的开发，包括在职或脱岗的培训与开发，调动他们到其他地方去任职，承担具有挑战性的关键任务或重点项目等。在这一阶段中，只有那些与组织文化氛围相适应、表现一贯良好、愿意为组织作出牺牲、达到高层管理者期望的被开发人员进入高级管理层。

（3）与高层管理者频繁接触。在这一阶段中，高层管理者在培养这些员工方面起着举足轻重的作用，频繁接触使其对领导风格与组织文化有进一步的了解。而对候选人来说，则必须要高层管理者们看到，自己确实是能很好地适应组织的文化氛围，并且具有代表组织所必需的那些个人特征。当然，能否继任，最后还要视职位空缺的可能性及现任任职者的情况来决定。

需要强调的是，人才梯队建设要经过较长的时间。因此，鉴于它的重要性，国外组织一般都制定并形成了较为规范的管理模式，如果能够切实地遵守并加以认真实施，就可以保证组织在高层管理者离职后迅速填补留下的真空，保证组织的正常发展与运作。同时，组织借此可以储备大量的高级管理人才，形成人才的选用育留的良性机制与氛围，为组织的长远发展打下坚实的基础。