胜任力模型在人力资源管理中的应用

胜任力模型是组织开展人力资源管理活动的重要基础。将胜任力模型贯穿于招聘甄选、绩效管理、培训开发、薪酬管理和员工职业生涯管理活动中就是基于胜任力的人力资源管理模式。在这种模式中，员工胜任力成为人力资源管理的起点和核心，胜任力模型构成了人力资源管理各职能模块相互联系的纽带。组织通过对员工胜任力的规划、获取、开发、使用、激励等管理活动，提升组织的核心竞争力，发挥核心竞争优势，最终实现组织的战略目标（见图4-11）。

与传统的人力资源管理模式相比，基于胜任力的人力资源管理对组织的长远发展更为关键。传统的人力资源管理的假设前提是每个员工都能学会做好几乎任何工作，组织可以改进个人能力“短板”，实现绩效提升和员工职业生涯发展。基于胜任力的人力资源管理的假设前提是每个员工都是与众不同的，组织应该扬长避短，激发员工潜能，构建员工的核心专长和技能，从而实现绩效的提升和员工职业生涯发展。正是因为两种模式在假设前提上的不同，它们在招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯规划与发展等模块上有所不同。表4-14比较了传统人力资源管理和基于胜任力的人力资源管理在各个模块上的不同。

图4-11 基于胜任力的人力资源管理

资料来源：张兰霞，闽琳琳，方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].

东北大学学报（社会科学版），2006（1）：16-19.

表4-14 传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较

（一）胜任力模型在招聘甄选中的应用

传统的招聘甄选主要以求职者的知识技能以及经验背景为标准，但这种理念与方法已不能满足组织获得持续竞争力，同时吸引与开发关系到组织长期发展的关键人才的要求。在这种情况下，开展基于胜任力的招聘甄选工作尤为重要。

如表4-14所示，基于胜任力的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对求职者进行评价，还依据求职者具备的胜任力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于胜任力的招聘甄选将组织的发展战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以组织战略框架为基础，也使那些对组织持续成功最重要的人员及其胜任力得到重视与强化。

在具体流程和技术方面，基于胜任力的招聘甄选工作包括以下四个主要环节：

（1）确定招聘甄选需求。依据组织的人力资源规划确定职位与工作需求。

（2）界定所需要的胜任力要求。根据组织针对这些职位建立的胜任力模型，确定求职者应该具备的胜任力及其等级。

（3）选择招聘渠道。当组织采取外部招募方式时，选择合适的媒体或招募中介机构发布招聘需求和标准；当组织采取内部招募方式时，在组织内部发布职位空缺信息和标准，实施竞聘或工作轮换。

（4）具体实施招聘甄选工作。具体实施招聘工作，使用适当的评价工具对求职者进行测评，并根据结果作出录用与否的决定。

其中，环节2和环节4是基于胜任力的招聘与传统招聘的最大不同。这两个环节分别涉及招聘工作中最关键的人员测评问题。所谓人员测评，实际上包括“测”和“评”两个部分。“测”需要明确测试哪些内容，“评”则需要有评价标准。胜任力模型为组织提供了测试内容和评价标准。因此，将胜任力模型应用于招聘甄选环节，最大的价值就是根据不同岗位的胜任力模型，有针对性地开发测评的内容、手段和方式，并依据胜任力模型规定的标准进行评价，考察求职者是否具备这个岗位的胜任力，继而作出招聘决策。

【小案例：基于胜任力的人员招聘】

一家对外汉语教学机构因业务发展需要，决定引入一批教师从事驻外的对外汉语教学工作。使用传统的招聘策略，该机构主要通过所学专业、对外汉语教学经验、所获证书和奖励情况作为任职资格标准开展招聘甄选工作，但这种策略收效甚微。一大批符合这些标准的教师在实际的对外汉语教学中表现并不理想。针对这种情况，该机构实施了基于胜任力的招聘。

具体的，该机构通过对优秀教师和一般教师的行为事件访谈和主题分析，发现决定教师工作表现的三个要素分别是汉语传播使命感、语言教学技能和环境适应能力。相应的，这三个要素、要素的具体指标及其等级就构成了对外汉语教师的胜任力模型，如表4-15所示。建立这个模型后，该机构就可以在发布招聘职位需求时同时发布这些标准。在具体测评工作中，胜任力模型的要素和指标就成为测试的内容。针对每个内容，该机构可以有针对性地选择测评工具，将求职者的胜任力客观、真实地衡量出来。

例如，汉语传播使命感强调外派汉语教师必须肩负以汉语为媒介传播中华文化的责任，必须了解中华文化、有传播汉语的热情和动力。它具体包括国情和文化常识、汉语推广意识、跨文化交流意识、工作激情四个指标，其中国情和文化常识进行专业笔试测验；工作激情和汉语推广意识进行行为情境面试，跨文化交流意识进行心理测验。在得到测试结果后，组织者就可以根据胜任力模型提供的标准对求职者进行评价。例如，在胜任力模型中，“国情和文化常识”所占比重为20%，包含三个等级。

表4-15 对外汉语教师胜任力模型在招聘中的应用

(www.xing528.com)

（续）

通过这个例子，不难发现传统招聘甄选往往只考察求职者的知识水平和职业经验等内容，其招聘和甄选的有效性难以保证。胜任力模型为组织提供了招聘甄选的内容和标准，使组织能够在招聘过程中采用针对性方法，综合考察求职者是否具备工作所需要的知识、技能以及冰山下面的价值观、自我形象等深层次要素，从而更加有效地挑选出与工作和组织都匹配的员工，保证了组织的人力资源管理实践能从一开始就是有效的。

（二）胜任力模型在绩效管理中的应用

在完成了基于胜任力的招聘甄选工作之后，接下来就是如何引导、强化与利用员工的胜任力，使之转化为可测量并对组织有价值的绩效。

基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理在绩效管理策略上有差异，尤其表现在关注的焦点以及具体实践上。传统的绩效管理关注的是工作结果即绩效水平，而基于胜任力的绩效管理更关注员工的胜任力和行为过程。组织的绩效管理理念必须从结果导向和短期绩效导向转向能力导向和长期绩效导向，这样一来就可以通过胜任力对员工未来的绩效进行合理且有效的预期，并由此对人力资源管理实践提供有益的指导，包括晋升调配、培训开发等。

具体来说，基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和组织战略目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效进而实现组织发展战略的一个循环过程。其工作重点包括制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进及导入和绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的过程。在实施过程中应该让员工参与绩效目标的确定。同时绩效目标要建立在认同的基础上，要在员工的贡献和胜任力潜能、目前的岗位价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标之间作出平衡。可见，胜任力模型在绩效管理中的应用贯穿了整个绩效管理过程。

（三）胜任力模型在薪酬管理中的应用

在薪酬的分配依据上，传统做法是以职位价值和绩效为依据。随着市场竞争对组织核心竞争力要求的不断提高，组织发展越来越依赖于员工的个人胜任力。在这种情况下，胜任力逐渐成为一个付酬因素，即那些胜任力较高的员工理所应当得到较高的经济回报，只有这样，才能激励员工不断提升自身的胜任力，组织的核心竞争力才会得到增强。此外，建立基于胜任力的薪酬管理系统也能够帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才，这对企业的长远发展是有促进作用的。需要说明的是，基于胜任力的薪酬管理不仅重视知识、技能、岗位等可以直接量化的一面，也重视主动性、创造性、团队协作等无法直接量化的软性因子，它更重视员工的内在素质和发展潜力，而这些软性因子更是企业核心能力的来源。

对员工来说，基于胜任力的薪酬管理对员工的工作动机、个性、价值观等无形要素也给予了尊重，这是基于职位和绩效的薪酬体系无法做到的。另外，这种模式使员工不必通过行政职务晋升就可获得相应报酬，因而能够引导员工在专业上向纵深发展，促进组织核心竞争力的提升。

（四）胜任力模型在培训开发中的应用

胜任力模型同样可以应用于员工培训开发工作。与传统培训不同，基于胜任力的培训是将胜任力模型作为培训课程设计的依据，确定员工的胜任力差距，并据此制定相应的培训计划，设计培训项目与课程，最后通过培训效果的评估对员工胜任力的改进与提升提供反馈与指导。

在培训内容和形式上，基于胜任力的培训既可以做到通用培训，也可以实施个别培训，从而保证培训有的放矢，有利于提升关键员工的胜任力和工作绩效。一方面，对组织来说，组织文化和价值观、通用知识和技能这些通用胜任力的培训可以针对所有员工，以体现组织对所有员工的胜任力要求。另一方面，在组织中，不同部门、不同职位甚至同一职位上的不同员工的工作需求有所不同。针对这种情况，组织应依据不同职位的胜任力模型，或不同员工现有胜任力与理想胜任力的差距，开展针对性的分层分类培训。不管采用何种培训，基于胜任力的培训开发都包含冰山上的知识、技能和冰山下对工作绩效有驱动作用的深层次要素，从而更全面地提升员工的综合素质，确保绩效的持续改进。借助胜任力测评，基于胜任力的培训开发体系还可以对培训效果进行评估，为接下来的培训开发活动提供信息。

（五）胜任力模型在员工职业生涯规划与发展中的应用

对组织来说，对员工进行职业生涯管理，帮助他们实现职业规划与发展是现代人力资源管理的一个基本理念，也是人本管理的一项要求。根据员工的胜任力情况，组织可以有针对性地规划员工未来的职业发展方向。这种基于胜任力的职业生涯管理不仅考虑员工现在的工作岗位、知识和能力以及工作绩效，还充分考虑员工的潜能和深层次的动机、价值观和个性等要素，因而能突破员工现有情况的局限，从长远角度作职业生涯规划和管理。

对员工来说，基于胜任力的职业生涯管理能让他们更加直观和客观地看待自己在组织中的职业发展前景。胜任力模型中的要素等级及其描述能向员工呈现自己所处的位置、组织期望达到的位置，以及二者之间的差距。在明确了差距后，员工能清晰地知道自身的优势与不足，从而在此基础上形成一个相对清晰、可行的职业发展路径。

【延伸阅读：构建和应用胜任力模型的20条黄金法则】

Campion等人（2011）在回顾了过去几十年里学术界和实践界在胜任力模型方面的经验后，提出了构建和应用胜任力模型的20项最佳实践（Best Practice）。对组织来说，这些实践是胜任力建模和应用的黄金法则。

（1）在分析胜任力信息（识别胜任力要素）环节的黄金法则：

①考虑组织情境；②将胜任力模型与组织目标相衔接；③从高层职位着手，并寻求他们的支持；④利用严格的工作分析方法开发胜任力模型；⑤考虑工作岗位的未来要求；⑥使用针对性和专业性的方法。

（2）在组织和描述胜任力信息环节的黄金法则：①给出胜任力模型的基本框架（要素、定义、等级和描述）；②界定胜任力的等级；③使用适合本组织的语言（如工作岗位名称、胜任力要素名称和定义）；④涵盖通用性（跨岗位）和针对性（针对具体岗位）的分层分类胜任力模型；⑤借鉴胜任力词典；⑥在模型的简单化和复杂化之间寻求平衡（胜任力模型的层次、要素和等级数量）；⑦使用图表、图片等多种形式将胜任力模型传达给员工。

（3）在应用胜任力信息环节的黄金法则：①利用组织发展技术确保胜任力模型被组织成员接纳和使用；②利用胜任力模型来开发人力资源管理系统（招聘、绩效、晋升、薪酬）；③利用胜任力模型整合人力资源管理系统；④利用胜任力模型开发一套能够提升组织绩效的实践型理论；⑤利用信息技术提升胜任力模型的适用性；⑥确保胜任力模型的长期适用性；⑦利用胜任力模型检验人力资源管理系统的有效性。