胜任力建模技术与方法总结

（一）行为事件访谈法

1.行为事件访谈法及其优缺点

行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）法是麦克利兰（1998）在关键事件法的基础上发展出来的一套访谈程序和技术。它是通过对绩优员工和一般员工进行访谈，从而获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。

在传统的访谈法中，访谈问题主要包括六种类型：背景型、意愿型、情境型、智能型、行为型和作业型。其中，除了行为型问题，其他大部分非结构化的、非行为型的访谈方法对发现和提取胜任力要素没有太大作用。行为事件访谈法的意义在于，通过观察被访者对真实工作状况下某些关键事件的行为、想法和反应，建模小组能揭示被访者的各项胜任力特征，特别是隐藏在冰山下的潜在部分，从而找到导致工作绩效优异与否的胜任力要素。被访者对关键事件的描述必须包括以下内容：

（1）这项工作是什么？

（2）谁参与了这项工作？

（3）自己是如何做的？

（4）为什么这样做？

（5）这样做的结果怎样？

行为事件访谈法（BEI法）的优点主要表现在以下方面（彭剑锋，2005；王继承，2004）：

（1）BEI法在观察和识别员工胜任力的信度和效度方面优于其他方法。

（2）BEI法不仅描述了被访者行为的结果，还挖掘了产生行为的动机、个性、自我认知和态度等潜在特征。因此采用BEI法解释胜任力对行为的驱动关系是非常有效的。

（3）BEI法可以准确、详细地反映被访者处理具体工作任务的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。

（4）BEI法可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，可以成为其他员工参照的职业发展路径，并用以总结绩优员工在何时何地、采用什么方法获得从事目前以及未来工作的关键能力。

BEI法的缺点主要表现在以下方面：

（1）一次有效的BEI至少需要花费1.5～2h，另外还需要几个小时的准备和分析时间，从时间与费用投入上，都是一笔不小的成本。

（2）访谈人员必须经过专业培训，包括如何把握访谈的节奏与时间，控制被访者的情绪，有效引导访谈内容不偏离访谈目标，调整访谈方式，对被访者进行有效反馈等，必要时还要在专家的指导下才能通过访谈获得有价值的信息，否则会使整个访谈功亏一篑。因此，培养一名合格的BEI人员需要大量的前期投入。

（3）BEI法通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人胜任力上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征。

（4）时间、成本及必要的专家支持，使BEI法无法大规模地进行，只能限定在小范围职位内展开。

2.实施行为事件访谈法的步骤

实施行为事件访谈法包括图4-8所列的各项步骤。

（1）准备环节。在这一阶段，访谈者需要做好以下几个工作：①借助职位说明书和组织提供的资料，了解被访者的基本情况。②安排一个安静的访谈场所，以营造良好的沟通环境。③准备好录音设备，在征得被访者的同意后使用。④列好访谈提纲并熟悉访谈内容。

（2）具体实施环节

1）介绍与解释。对访谈目的、时间和内容进行简单介绍和解释。这样做的目的是在第一时间内营造轻松、信任的氛围，激发被访者的沟通意愿。具体来说，在此环节访谈者可以通过简要的自我介绍使被访者感到轻松，解释访谈的目的和作用，强调对谈话内容的保密和征询是否可以录音等。

图4-8 行为事件访谈法的步骤

2）梳理工作职责。这部分访谈的目的是参照职位说明书，了解被访者目前的工作情况，包括职位名称、职位设置的目的、在组织中的位置和上下级关系、主要职责等。

3）进行行为事件访谈。行为事件访谈的中心目标是让被访者详细陈述工作中的4～6个重要事件。实际访谈中，访谈者可以引导被访者从情境、任务、行动和结果四个方面来陈述事件。这四个方面构成了STAR法。

①情境（Situation，S）。例如“那是一个什么样的情况？”、“什么原因导致这个情况出现？”、“还有什么人牵涉其中？”。

②任务（Task，T）。例如“当时你面临的主要任务是什么？”、“为了实现什么样的目标？”。

③行动（Action，A）。例如“在那样的情况下，你怎么想的，有什么感觉，打算怎么做？”、“你实际做了说了什么，做了什么？”、“你都采取了什么具体步骤？”。这是行为事件访谈的关键问题。访谈者要特别了解被访者对情境有何认知，如何看待他人，感受是什么，内在想法和深层次动机是什么。

④结果（Result，R）。例如，“最后的结果是什么？产生了什么影响？你怎么看待这一结果？”。

【延伸材料：访谈中的注意事项】

（1）要求被访者描述事件的来龙去脉，并且是事实上做了什么，而不是假设性的回答或是纯粹的想法；关注谁做了什么，而不是“我们”、“他们”之类的代词；可以用过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方达成良好的情感互动。

（2）避免被访者作出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；行为事件涉及的范畴要广，因为不同的人对行为事件的选择与理解是不同的。

（3）当被访者列举不出具体事件时，访谈者可以列举自己亲身经历的事例或其他被访者列举过的成功事例感染并引导对方；当被访者对所举事件心存芥蒂时，要尊重并想办法消除对方的疑虑；要将注意力集中在事件上而不是相关的人上；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。

（4）访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，来不断验证对被访者胜任力的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应特别关注此种经历中被访者的感受或观点及其待人接物的方式。

4）求证胜任力要素。这一阶段主要是询问被访者从事该工作需要具备的条件。例如，访谈者可以询问“请总结一下，要想胜任现在这个工作，需要具备哪些条件？”、“请问，能够成功担任你目前职位的领导者需要具备哪些关键素质？”等。(www.xing528.com)

5）访谈结束与整理资料。访谈结束后，首先感谢被访者花费时间提供有价值的信息。接下来开始访谈资料的整理工作，完成访谈记录和访谈报告。一般来讲，访谈记录和访谈报告包括以下内容：被访者的职位及工作职责、行为事件描述以及任职者认为的工作胜任力。最后，访谈者还要附上自己对访谈过程的总结分析，包括访谈主题、个人印象、观点及初步结论，特别是被访者关于沟通、倾听与影响力方面的胜任力。此外，访谈者还可以客观记录被访者的谈话方式、频繁使用的词语、被访者与人相处的方式、对他人的评价以及被访者表现出来的不满意的方面等。被访者的这些总结和分析对访谈资料的后续分析有一定的借鉴意义。

至此，行为事件访谈就完成了。这一环节也是决定员工胜任力模型建立的关键环节。在具体开展的过程中，组织应该对问题与经验不断总结，保证该环节能切合组织的实际需要，并做到及时纠偏。

（二）主题分析法

通过行为事件访谈得到两组人员的资料后，就开始对资料进行分析。目前最常用的分析方法是主题分析法。

1.主题分析的类型

主题分析是从绩效优秀者和绩效一般者的访谈资料中，经过对比分析，提炼胜任力要素的系统化过程。主题分析具体包括两种类型。第一种是基于已有的胜任力词典里的胜任力要素、定义和级别，提炼BEI中的胜任力信息，对其进行编码与归类。第二种是直接对BEI资料进行胜任力的分析、提炼与概括化。一般来说，在实际运用时，往往综合两种方法。第一，对通用的和在不同组织都广泛适用的胜任力，研究者可以借助胜任力词典的定义、级别和描述来分析访谈资料，相对快速、有效地建立胜任力模型。但词典中包含的某些要素可能在定义、具体指标和等级上不完全贴切组织实际情况，因此需要作适当修订。第二，如果访谈资料中有一些通用胜任力词典中未包含的要素，对于这种组织特有的、个性化的和新出现的要素，则需要因地制宜、从头开始。由BEI寻找和提取新胜任力要素，是分析过程中最困难、最有创意的步骤。结合两种方法，主题分析小组依据修订后的通用胜任力词典和针对本组织的个性化补充词典，就可以对访谈资料进行分析。

2.主题分析的关键点和目的

进行主题分析的关键是观察BEI过程中两类员工针对关键事件的行为表现、想法和感受有显著差异的地方。这一阶段的关键目标是：

（1）胜任力是什么？通过主题分析，找到绩效优秀者和绩效一般者的差异，提炼出相应的胜任力类别和要素。例如，销售人员的胜任力体系中包括个性特征这一类。

（2）胜任力要素的具体指标包括哪些？在厘清胜任力类别和要素后，提炼出具体指标。例如，对销售人员来说，个性特征类别包括主动性、进取心、责任感等。

（3）胜任力具体指标划分为几个级别，各级别有何具体表现？在确定了指标后，进一步对指标的级别进行具体细分，并给出相应的描述，为构建胜任力模型作准备。例如，销售人员的进取心由低到高细分为五个级别。

3.主题分析的步骤

主题分析包括图4-9所示的几个步骤。

（1）成立主题分析小组。理想情况下，主题分析小组成员应该由两部分人构成。一部分是参与过BEI的人员，这主要是因为他们已经对被访者的行为、反应倾向以及对被访者之间的细微差异、语言和文化等有了较直观的认识，这有利于主题分析工作的开展。然而，先前的BEI访谈经历也有可能让他们对被访者形成刻板印象，因此主题分析还应该请一些未参与访谈的人员参加。一般而言，小组成员应该具备概念使用和概念建立两方面的能力。概念使用是指能精准地分辨或应用先前研究所获知的胜任力词典；概念建立是指能基于访谈材料建立新的胜任力要素概念。

图4-9 主题分析的步骤

（2）试编码。分析小组的成员采取两两组合的方式开展工作。每个成员负责2～3份BEI材料的初步分析，最好同时包括绩效优秀者和绩效一般者的访谈，以及自己未参与访谈的汇总材料。这样做的目的是综合多方观点，尽量减小分析偏差。

每位小组成员在分析BEI材料的过程中，要基于个人经验与判断，对每一项可能暗示某一胜任力要素的细节做上标记。其中，对于那些组织胜任力词典已知的胜任力要素，应在相应内容的旁边标明相应代码；对胜任力词典中未包含的类别和要素，分析人员应用自己的语言初步归纳和整理。例如，图4-10给出了一位分析人员的主题分析示例。

图4-10 主题分析示例

资料来源：彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011：240.

（3）小组讨论和汇总。试编码之后，就进入到小组讨论和汇总环节。在这一阶段，主题分析小组所有成员共同讨论并逐个论证各分析人员从BEI资料中提炼的胜任力主题和要素，按照绩效优秀者特征群（积极主题）、绩效一般者的特征群（消极主题）和两组员工共同的特征群进行归类，以修订胜任力词典。对于试编码阶段发现的那些在胜任力词典中找不到的胜任力要素，小组应该共同讨论确定这些胜任力的类别、定义和相应级别。另外，分析人员在个人编码环节的不同语言表达方式应该进行统一。这一阶段要形成初步的胜任力词典和编码手册，以提高正式编码阶段的编码一致性。胜任力词典应该包括胜任力要素/指标、级别以及相应的描述。表4-11是一家商业银行的胜任力词典中客户需求导向这一指标的定义、等级及其描述。

表4-11 客户需求导向的定义、等级及其描述

（4）结合胜任力词典和编码手册正式编码。在小组讨论和汇总后，就形成了较为统一的编码原则、标准和规范。借助胜任力词典和编码手册，小组成员就可以独立开展正式编码工作。这一阶段重点要做好以下工作：

1）记录某一胜任力要素是否出现。

2）记录不同胜任力要素的组合情况。一般来说，绩效优秀者处理关键事件时的行为背后往往暗含着多项胜任力要素，这些要素的共同作用使任职者能够做好某项工作，因此这些要素的组合往往是区别任职者绩效的关键所在。

3）记录不同胜任力要素在分析材料中出现的频次和相应等级。在编码过程中会发现，同一行为表现可能在两类员工身上都有体现，但频次和等级有所不同。例如，同样是银行信用卡中心的客户经理，在有些访谈材料中，体现客户导向的行为频次很高，如服务意识、挖掘需求和快速响应，但在有些访谈材料中频次较低。一般来说，出现频次的高低反映了任职者在处理关键事件时的习惯性行为以及感想和看法，这些习惯性行为反应是辨别绩效优秀者和绩效一般者的重要指标之一。在等级方面也是如此。表4-12给出了一个编码示例。

表4-12 编码示例

资料来源：严正，卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京：机械工业出版社，2011：94.

（5）对编码结果进行统计分析，建立胜任力模型。在对所有访谈资料编码完毕后，就开始对编码结果进行统计分析，以确定那些能够区分绩效优秀者和绩效一般者的关键要素，从而形成胜任力模型。具体的，将两组员工的编码资料进行汇总、登录和统计，对两组人员在每个胜任力要素出现的频次和等级的差别作比较分析，统计这个要素是否能真正区分绩效优秀者和绩效一般者。将那些具有区别性的要素按照一定的逻辑顺序汇总起来，列出精确定义、级别和描述，就构成了最终的岗位胜任力模型。

举例来说，仲理峰等人（2004）对18名家族企业高层管理者进行了关键行为事件访谈和主题分析，在对录音和文本材料进行编码分析后，建立了适合我国家族企业高层管理者的胜任力模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人11项要素。时勘等人（2002）对我国通信业高层管理者的胜任力进行了研究。他们分别对10名绩效优秀的和10名绩效一般的局级管理干部进行了行为事件访谈。经过编码，共提炼出20项要素，经过统计分析和比较，发现两组管理者在其中的10个要素的得分上存在差异。因此，影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人这10项就是通信行业高层管理者胜任力模型的构成要素。

【延伸阅读：金融行业的胜任力模型】

在国内的金融行业，胜任力模型得到广泛应用。研究者已针对金融行业各类岗位建立了胜任力模型，与此同时一些金融企业也自行组织或引进外部咨询公司开展了胜任力建模工作。表4-13列出了一些银行业岗位的胜任力模型。感兴趣的读者可以进一步查阅相关资料。

表4-13 银行业岗位的胜任力模型