汪波大学毕业后，在一家信托公司做招聘主管。虽然不是科班出身，但他认为自己有双识人的慧眼，足以胜任这项工作。事实也的确如此，汪波先后开展了几项招聘活动，工作表现得到了人力资源部张经理的认可。然而，最近发生的两件事却让汪波百思不得其解。第一件事要从今年年初说起。在一次招聘活动中，汪波为公司物色到两名名牌大学毕业生张某和李某。这两人在校期间成绩优异，而且都有出色的实习经历，正是公司市场部急需的人才。因此能将他们招来让汪波喜不自胜，在推荐给市场部经理时，汪波对这两人给予了很高评价。上个月，人力资源部和各业务部门举行了一次座谈会，讨论新员工的转正和定级问题。汪波惊奇地发现这两名被他寄予厚望的高才生在工作表现上大相径庭。市场部经理认为这两名员工的专业技术基础很扎实，但相比起来，张某工作稍欠积极主动，创新性不够，且个性较独立，不愿与其他同事分享市场信息，不太适合在市场部工作，因此建议将其转到其他部门。对于市场部经理的评价和建议，汪波十分不解。当初招聘时两人不分伯仲，为什么工作表现却不相同呢？是公司的激励措施不到位，还是自己选的人有问题？这第二件事就发生在三天前。原来的办公室主任辞职了，日常行政工作几近瘫痪。公司高层希望采用内部竞聘上岗的方式尽快填补人事空缺，具体工作由人力资源部张经理和招聘主管汪波负责。接到指示后，张经理和汪波马上着手工作。经过层层选拔，最终有三名候选人进入最后一轮，分别是原办公室副主任、公关部副经理以及信息技术部吴经理。张经理和汪波的任务是从中选择两人上报给公司高层。在汪波看来，信息技术部吴经理年富力强，精通技术，还是海归，工作敬业，年年都被评为优秀，在三人中最有优势。出乎意料的是，上报名单中并没有吴经理。汪波对这一决定很诧异，于是在一个私下场合请教了张经理。张经理说招聘和晋升一样，都是选择合适的人到合适的岗位。固然，吴经理知识丰富、技术过硬，但这些素质对于当好办公室主任并没有太大帮助。能否当好办公室主任最重要的不是知识、智力和学历，而是人际交往、组织协调和冲突化解方面的技能强不强，个性是不是外向、稳定，处事方式是不是灵活、细致和变通。听完张经理的解释，汪波有所感悟，也联想到了年初选人的问题所在。本章案例中，汪波作为招聘主管，在工作中产生了一些困惑。在员工招募和人员晋升选拔中，到底应该关注候选人的哪些素质？针对不同职位，能否建立一套标准来帮助组织更好地开展招聘和人员晋升工作？如何建立和应用这个标准体系？胜任力和胜任力模型就是为解决这些问题而提出的。一套科学的胜任力模型不仅能够帮助组织开展招聘和晋升工作，也能帮助组织更好地开展核心能力构建、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训开发和员工职业生涯发展等工作。本章首先介绍胜任力和胜任力模型的基本概念和内容，其次介绍胜任力模型构建的流程、技术和方法，最后介绍胜任力模型在人力资源管理各模块中的应用。(www.xing528.com)
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