如果说，“亲情1+1”和“全程无忧”还仅仅停留在对全体员工的物质激励层面上，那么，就在2010年2月德邦物流发布的《非文职职业发展管理规定》则已经关注到基层员工的职业生涯规划。
“对于非文职人才的管理要相对精细化。他们也有职业生涯，但他们在表达自己的诉求方面，往往沟通能力相对较弱，或者不敢全面表达自己的意愿，这反而需要企业的领导者为他们想得更多。”崔维星说。
其实，在德邦物流从基层成长为高层的例子并不鲜见。现在负责全公司经营业务的副总裁就曾经是一名搬运工。而开了十几年货车的驾驶员陈绚斐则通过一系列培训和竞聘的流程，成为上海车队四组经理。如今，初中文化的他现在一样会使用ERP系统。现在提起当时的一幕，这个小伙子还激动地想哭。
为了这些“完成和体现德邦物流服务质量的最前线”，德邦物流的人力资源部门配备专员研究他们的职业发展，提供了专业技术类通道和管理通道，并要求驾驶员和搬运工都要参加技能、安全、企业文化，以及户外拓展和军训。秉承一贯的风格，在培训上，德邦物流也不惜成本。他们曾花费几十万元从国外买来一套防御性安全驾驶课程，找专门老师来培训。效果也立竿见影，事故率大幅下降，驾驶员的人身安全提高，“连文职员工也被吸引，都跑过去学。”
为了激发非文职员工的学习热情，德邦物流还给参加培训的驾驶员外场补助10元/h。他们还教搬运工打字，1min能打30个字就奖励200元，每增加10个再奖50元。不断地激励使基层员工信心大增，工作中的小创新不断。
“他们会学习、会积累、会主动思考问题。”施鲲翔说，“而且一旦走上管理岗位，他们更了解基层员工，比我们更知道长途车驾驶员在想什么，短途车驾驶员在想什么。”
目前，德邦物流的驾驶员流动率为3%左右，搬运工流动率约为8%，都低于行业平均水平。但崔维星认为，这仍有很大的改善空间。“我想我们未来三年的管理重点将是对非文职员工的招聘、培训，以及研究怎么样留住基础岗位的工作人才。”他说。(www.xing528.com)
人性化不应是针对个人的，而是满足大部分人的需求，是个群体概念。“这个群体（非文职员工）不可替代，我们不依赖某个人。”
“在欧洲，我看到很多驾驶员非常爱护自己的车，一天擦几遍，身上还戴着汽车轮胎的耳环和汽车模型的项链，对于从事驾驶员这份职业非常自豪。我想这或许也是中国驾驶员的未来，是一个驾驶员行业发展的必经阶段——对车辆的爱护，对职业充满自信和荣誉感。企业也需要思考如何激发他们的荣誉感。我想对于基础岗位工作人才的管理，是对所有企业的管理水平最大的挑战。”崔维星说。
（摘编自：焦晶.德邦物流：员工不是一双手[J].中外管理，2010（4）：44-45.）
案例思考题
1.从物流行业分析入手，中国物流企业需要面临哪些人力资源挑战？
2.德邦物流是如何采用独特的理念和实践解决这些普遍性问题的？
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