人力资源战略的关键：匹配与弹性

战略匹配是人力资源战略的基础。Schuler（1992）认为，战略人力资源管理在很大程度上是关于整合和匹配的学问，它关注的问题是确保：人力资源管理能够和公司战略或者公司的战略需求完全整合；人力资源政策不仅在不同政策领域之间保持一致性，而且在纵向层次上保持一致；直线经理和员工把人力资源活动作为他们每天的日常工作之一。

人力资源战略有两种“匹配”类型：垂直方向的匹配和水平方向的匹配。垂直方向的匹配包括人力资源管理措施和组织战略管理的过程，引导人力资源发挥积极性；水平方向的匹配是指众多人力资源管理措施之间的一致性，有效地配置人力资源。很多理论从个人、群体和组织层次上提出匹配这一概念，将匹配定义为“某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度”。大多数论述中的匹配有一个前提，即如果获得匹配，则组织会有效得多。

然而，Wright和McMahan（1992）指出，当组织需要进行变革和处理复杂环境中公司的目标之间具有竞争性的问题时，匹配最大化可能是反生产性的。因为Purcell等人（2003）认为，现在需要的不仅仅是需求匹配，而且必须保持足够的弹性以适应未来的挑战。Allen和Wright（2007）也指出，人力资源管理和战略之间的紧密匹配可能会限制公司保持弹性以适应环境变革的能力。因此可以发现战略匹配和弹性的概念之间是存在冲突的。

战略弹性是指组织响应和适应竞争性活动中变革的能力。Sanchez（1995）将弹性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”。弹性为组织提供能力来调整现有的政策，以应对环境中不可确定的变化。弹性要求企业能识别环境的变化，保留足够的创新能力，这样就能适应变化。高度弹性的企业具有“扫描环境，评估市场和竞争者，在竞争之前快速完成变型和转变”的能力。

（一）匹配和弹性的关系

匹配关注的是公司业务战略和人力资源战略之间的整合，以及功能性人力资源活动的战略之间关系的战略。许多研究者和实践者都认为弹性和匹配的概念是不相容的。但是，Wright和Snell（1998）认为，这两个概念是互补关系。匹配存在于一个时点，而弹性则必须长期存在。乍一看，它们之间的目标是不相容的，但是战略管理的挑战是通过持续地寻找企业和外部环境变革之间的匹配来管理变革（要求具有弹性）的。这个观点重点关注的是战略人力资源管理的时间问题。如果区分当前的匹配和未来的弹性，战略匹配和弹性之间的矛盾也许可以得到部分解决。Mintzberg（1994）提出应该区分“战略规划”和“战略思考”的观点对战略人力资源管理的实践产生了很大的启发。Wright和Snell（1998）认为，战略规划更加关注达成战略匹配，而与此同时战略思考则更加关注构建弹性。(www.xing528.com)

匹配与弹性实际上并不矛盾，仅仅是一些定义性的差别。人力资源管理战略既要适合人力资源系统以满足企业发展战略的需要，又要使人力资源系统具有灵活性以应对各种战略需求。

（二）匹配、弹性与人力资源战略

人力资源战略的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。在稳定的可以预测的环境中，组织通过层级体制可以有效地实现目标，人力资源的技能开发只在很小范围内，人力资源系统也只负责小范围的员工行为；在动态且不可预测的环境中，组织需要采取有机的人力资源系统，推动人力资源开发广泛的技能，使人力资源能在相当广泛的范围内从事工作。在第一种情况下，一旦获得匹配，弹性就变得相对次要，因为环境在很长一段时间不会改变。而今天，面对不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为弹性的才能获得匹配。战略人力资源管理就是推动组织向弹性化方向发展，从而达到动态匹配的一系列政策和措施。毫无疑问，战略人力资源管理将同时促进组织的匹配和弹性。

在企业中存在着不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织匹配，有的可能推动组织弹性，有的可能兼而有之。例如，追求客户服务水平提高的企业就可以开发甄选程序，用角色扮演或面谈来充分观察和评价候选人在提供客户服务方面的个人能力。培训计划也可以提高员工的客户服务技能。此外，企业还可以建立评估和激励系统，对客户服务行为进行评价和奖励。

很多人力资源管理措施重在开发员工技能和行为规范，这同样也可以提高组织弹性。例如，甄选程序的创新有助于企业识别那些具有学习能力并能很快适应新环境的候选人，这无疑也会形成组织的竞争优势；培训计划提高了员工的技能和行为规范，同时也对员工的效率和在组织中的适应程度有所影响；工作轮换、临时性委派都会使员工获得更多的经验，拓展个人技能；评价及报酬系统能激励有能力的员工参与到决策过程中来，并对突发性的环境因素采取有效的行为。近年来有研究表明，人力资源管理措施结合参与性工作系统给员工创造了新的机会，员工的贡献将直接导致组织目标的达成。