人力资源战略理论的发展趋势

人力资源战略是组织系统中的一部分，它强调对组织战略、其他职能战略和人力资源管理功能模块之间的匹配和协同。然而，在人力资源战略的研究和实践中，其理论发展经历了从细分职能观到整合观、从普适观到完形观发展的过程。

（一）从细分职能观到整合观

部分人力资源战略领域的学者非常关注具体的HR实践。Dyer（1983）认为人力资源战略是支撑组织战略的HR职能的具体内容。按照这种定义，HRS就是运用这些HR实践来支持企业的竞争战略。HRS的细分职能观是与Dyer的定义相一致的。早期的研究者将HR职能划分为几个子模块，然后讨论每个子模块如何支撑战略，他们强调将不同的HR实践和战略以及组织结构相匹配的重要性。例如，不同的战略需要不同的薪酬体系类型与之匹配，不同的战略需要员工具备不同的特征等。总之，细分职能观认为HR职能被分为不同的细分职能，每一个细分职能都有责任组织自己的活动来支持企业战略。

但是，细分职能观将HR的各项活动割裂开来看待，关注点过于狭窄，它限制了HR实践之间可能的协同性，也限制了组织可能的其他HRS选择，局限用人力资源管理的方法来解决问题，但无法在战略背景下发现跨职能的战略解决方法。

“一致性假说”（Nadler和Tushman，1977）认为在其他条件同等的情况下，不同成分间的一致性程度越大，组织行为就越有效。要在战略人力资源管理中达到“一致性”，必须准确地理解HRM存在的系统。Zedeck和Cascio（1984）指出HRM问题是开放系统的一个部分，研究需要在更广阔的组织背景中展开。在这种开放系统中，要达成“一致性”，必须做到人力资源管理内部各职能模块之间的匹配和协同，还必须将人力资源管理的实践理念和方法与组织的其他功能匹配和协同。显然，基于整合观的人力资源战略在很大程度上解决了细分职能观无法彻底解决的“战略一致性”的问题。

（二）从普适观到完形观

普适观认为，在企业中存在特定的一系列人力资源政策和实践，这些特定的人力资源政策和实践优于其他的政策和实践，能够增进企业的绩效，并且不受其他情境因素（例如战略）的影响，具有普遍性和通用性。所有的企业想要获得更高的绩效都应该采取这些人力资源政策和实践，因此它们常常被标记为“最佳实践”或“高绩效工作体系”。

普适观是SHRM中比较简单的一种观点，因为这一观点假定了自变量和因变量之间的关系在不同的企业和组织内都具有普遍性。基于这一观点，学者主要探求适合任何企业的普遍试用的一组最佳人力资源实践，认为这一类最佳实践与组织绩效存在一定的线性关系，对组织绩效有积极的正面影响。正因如此，学者们开始从人力资源管理的各个部分（甄选、培训、绩效、薪酬等）寻找所谓的“最佳实践”。其中Pfeffer（1998）在这方面作出了重大贡献，他识别出了16项人力资源管理实践，并在此研究基础上进一步将其归纳为七项最佳人力资源管理实践，指出这七项实践对于提高组织绩效有普遍适用性，分别是：①雇用安全。②对新员工的选择性雇佣。③以自我管理团队和决策权分化作为组织设计的基本原则。④按组织绩效决定的较高的薪酬。⑤广泛的培训。⑥降低地位差距和障碍，包括服装、语言、办公室安排和不同水平间的工资差距。⑦在组织间广泛分享财务和绩效信息。此外，国内学者张一驰（2004）认为高绩效工作体系的有效性相对集中地体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源管理的管理重点这四个因子上。最佳实践的人力资源管理理念的核心是员工参与、程序公平和分配公平这三个基本元素。(www.xing528.com)

一些学者批判普适观的理论观点过于简单，不考虑任何其他因素，并基于此提出了权变的观点。权变观在SHRM和组织绩效之间引入了权变变量（如战略），强调组织应该根据自身的情况来选择合适的人力资源管理活动，组织的人力资源管理实践和组织绩效的关系因为战略的不同而不同，组织效率依赖于人力资源管理实践与企业战略之间的匹配程度，要求企业根据战略来调整资源。权变观主要强调外部匹配，即人力资源管理活动与战略直接的匹配。

基于权变观和匹配的思想，学者进一步开始研究不同战略下人力资源管理实践的特征。Miles和Snow早在1984年就提出不同的人力资源实践需要与不同的企业战略相匹配（防御型、探索型、分析型和反应型）。这一视角后来逐步被学者认同，并称之为权变观。类似的，Schuler和Jackson（1987）依据波特的低成本和差异化战略，开发了一系列不同的员工角色行为，认为员工的行为应该与企业的特定战略相互匹配。

权变观与普适观相比更加复杂，因为其引入了外部因素，导致了权变因素与人力资源管理的交互作用，而不是像普适观那样认为人力资源管理和组织绩效间有直接的线性关系。权变观强调匹配，但在实践过程中无论是外部匹配还是内部匹配都很难真正实现。企业处在发展的动态过程中，战略也在不断变化，有些小型企业对于自身的战略没有清晰的认识，在这种情况下探讨匹配就非常困难；并且，人力资源管理活动内部的整合也很困难，需要企业上下高度的重视和配合，在实践中也很难实现，这就导致权变观陷入理论观点的范畴，还无法真正用于实践。

完形观（Configuration Perspective）与普适观和权变观不同，它由于受到整体性原则的指导，认为人力资源管理实践是一个包含多种手段、多层次的系统。完形观关注的是多个自变量与单个因变量之间的关系，而不是每个自变量与因变量的关系。完形观强调，人力资源管理系统中的各个活动之间必须符合内部匹配原则，实现相互依赖，各个部分共同作用；在内部匹配的基础上，人力资源系统整体必须与组织的战略目标相匹配，实现外部匹配。换言之，完形观内人力资源系统必须关注某一主题，且系统内部紧密相连的要素要围绕这一关注点，并相互辉映。

完形观强调“殊途同归”（Equifinality），即等效性，认为不同组成要素之间相互作用形成不同的组织形态模式，这些组织形态可以实现相同的组织目标和战略。基于完形观，Arthur在1994年最早发表了关于人力资源系统的实证研究，提出承诺型和控制型这两种不同的人力资源系统，承诺型的人力资源系统能够带来更高的产出并降低离职率，这篇文章的发表引发了学者对于人力资源系统及人力资源实践“捆绑”对组织绩效的探索热潮。Macduffie（1995）验证了人力资源管理实践“束”对企业生产力和质量的影响，并同时发现这类实践“束”或捆绑必须与企业的整体战略相一致才能发挥有效性。

Delery和Doty认为每一理论观点都有其可行性，在企业中有可能存在对组织绩效有普遍提升作用的最佳人力资源实践，但在特定的企业中，即当最佳的人力资源管理实践为企业带来的价值达到极限以后，要实现绩效的增长，企业可以通过将人力资源管理体系发展得更加精致并将其与企业的其他特征结合在一起来挖掘额外的利益。即每种观点分别在不同的层面上发挥作用，并不一定相互冲突。