不断创新管理 实现职业化

在制度创新方面，1992年，何享健抓住了顺德市股份制改革的机遇，利用股份制的改造突破资金不足这个发展的瓶颈，也为美的集团的职业化管理打下了基础。在组织创新方面，美的集团在1997年开始进行事业部改革，建立了若干事业部。在此基础上，美的集团在2000年又进一步全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，并且实施管理者收购（MBO），从而在一定程度上解决了美的集团的体制问题，并走上了职业经理人治理的道路，进一步完善了现代企业制度，进一步促进了美的集团职业化管理。在人才创新方面，美的集团奉行“人才开放，岗位开放，机会开放”的政策，把人才资源视作企业的第一资源、企业最宝贵的财富，并把这一理念贯彻到具体管理活动中。由此可见，美的集团的制度创新、人才创新和组织创新在很大程度上促使美的集团实现了职业化管理。“在美的集团，任何一个高管离开都不会影响公司运营，因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”方洪波曾如此评价美的集团的职业化管理，而何享健也毫不掩饰自己对这支管理队伍的赞赏之情。

（摘编自：冯悦.美的集团的职业经理人制[J].企业管理，2011（9）：44-45.）(www.xing528.com)

如何通过职业化管理队伍来实现企业的规模突破和持续发展几乎是所有中国企业尤其是民营企业关键的战略性问题之一。美的集团引入职业经理人制的实践在一定程度上可供其他企业借鉴，这也是典型的成功人力资源战略实践。本章主要介绍企业人力资源战略的理论、理念、过程、模型和工具方法。