HR部门如何帮助福特公司实现变革？——案例研究

——HR是如何参与企业战略的？

当拥有107年历史的汽车企业福特以第一季度盈利7.36亿美元的业绩叩响2008年的大门时，它的转型似乎已经走上了正轨。但是，接下来发生的事几乎彻底毁灭了福特在短期内走向复苏的任何希望。福特和它的两个竞争对手——美国通用汽车和克莱斯勒在2008年迎来了一场巨大的财务危机。福特的财务状况（以及整个美国汽车业的景气走势）迅速进入失控的状态。

当人们在时代广场举行欢迎2009年盛大派对的时候，福特送走了它史上最艰难的一年——2008年，高达146亿美元的巨额亏损，股价暴跌至每股1.01美元。

仿佛是上帝的安排一样，在艾伦·穆拉利于2006年就任福特公司的总裁兼CEO之前，他刚刚完成了波音商用机部门的重组工作。而来到福特，迎接穆拉利的是又一次改革，这些改革将最终改变整个企业的运营，迄今第二阶段的改革已经推进了两年。

穆拉利上任后提出了他对福特的愿景——企业的首要运营计划——“一个福特、一个团队、一个计划、一个目标”，所有的改革都是围绕着这一愿景展开的。穆拉利要把福特变成一个更加精简、高效、集权的企业——这是福特从未有过的尝试。

穆拉利改革计划中的主要内容之一是裁员。2008年福特全球拥有21.3万名员工，现在其全球90家分支机构中只剩下了17.6万名员工。因此，为了逃离一个名叫“短期财务危机”的黑暗洞穴，穆拉利必须更加倚重福特HR部门的支持。于是，2008年年初，Felicia Fields成为福特新任的HR总监。

穆拉利也承认，他在改革之初作出的众多决定之一就是把Fields加入到福特的领导团队中，HR部门参与了福特的每一步改革，在过去的以及今后的改革中，HR仍将继续扮演着提升及实现企业愿景的重要角色。

穆拉利的改革已经初见成效。2009年福特的净收入达27亿美元——这是福特自2005年以来首次实现年度黑字（比2008年度增加175亿美元）。2010年4月，福特宣布第一季度净收入达21亿美元，税前营业利润高达20亿美元（比2009年第一季度增加40亿美元）。福特成为“三大”中唯一逃离噩梦的幸运者。

一、HR的全球整合

Fields，现年42岁，福特的第三代员工，在2008年3月被任命为福特公司HR和企业服务部副总裁。她不仅要把此前各个独立运营的HR部门重新整合实现一体化，她和她的团队还必须支持穆拉利“一个福特”的愿景落地。这意味着她要把工作重点放在向福特员工宣传穆拉利的战略上。

第一步，在“一个HR”的初衷之下，Fields开始为整合HR功能而努力。她和她的HR团队在流程标准化、全球化，打造福特“最佳工作公司”的声誉，以及巩固高效的劳动力方面作出了一系列努力。当然，目标是帮助福特在劳动力成本效率上获得竞争优势。

在推行“一个福特”计划之前，福特就像一个装满了名牌车的房间（旗下拥有福特、林肯、水星、美洲豹、路虎、阿斯顿·马丁），每个品牌都是一个实力雄厚的、独立的区域性商业模块。于是，很多重大决策都由这一商业模块的负责人制定。像HR部门这样的职能部门几乎没有机会参与到企业战略当中，而旧福特也没能够成功地让各个商业单元从整体企业战略的角度进行决策。

“最重要的是，我们要让每个人与‘一个福特’的计划同步。”Fields说，“‘一个福特’不仅仅是我们的工作内容，也是我们的工作方法。在福特HR部门，我们力图创造一个更顺畅的通道来支持‘一个福特’的实现。”

在Fields的领导下，福特的HR部门迅速开发出了一套全球化工作流程，同时取消了福特在全球现有的四个业务实体（福特北美、福特南美、福特欧洲与福特亚太非）中的HR部门。用Fields的话说，当时的HR部门是各自为政，固守一摊，因此既然福特要通过“一个福特”来改革，那HR部门也必须从“一个HR部门”开始。

举例来说，为了推动穆拉利的新政，福特的首要任务就是在全球吸引、开发——当然最重要的是留住——世界一流的人才。为了做到这一点，福特的HR部门就必须知道福特下一步的全球挑战是什么，并在第一时间提出解决方案。

因此，Fields和她的团队开发出了一个“员工圈计划”，用以重新规划福特的人力资源管理程序。“员工圈计划”将支持福特的主要流程规划，推动业务目标并缩小HR部门工作的周期。“在此之前，福特的HR部门从未进行过相关尝试，更没有从全球的角度进行过人力资源规划。”Fields说，“‘员工圈计划’可以整合全球人力资源使其更好地为‘一个福特’计划服务。”

HR部门严格按照一个团队、一个人力资本团队、一个HR部门的标准检查了所有的业务流程，并梳理出哪些人力资本的业务流程可以被标准化，并在全球范围进行推广。比如，组建一支全球业务团队来负责业绩考核，而非像以前那样由各业务模块来单独完成。通过一系列的努力，福特成功地在两年内裁减了3.7万名员工。(www.xing528.com)

二、留住一切该留住的

裁员是困难的，更难的是裁员的同时还要迅速采取行动保证福特的技术不会因裁员而流失，并挽留住那些对企业至关重要的员工。Fields的团队通过完善每个单元的战略与流程实现了这一目标。他们对各个部门主管进行培训，教他们如何区分裁员对象，如何职业地处理这样的问题。

为了保护知识产权和相关产业知识，Fields的团队开发了一个知识转移工具为那些新的继任者提供服务，来简化各种知识的学习程序。当然，更多时候它用于更有效地交接工作。“离职员工的牺牲精神和职业荣誉值得我们大书特书。”Fields说，“为了企业的生存，他们做了必须做的事情。”与此同时，HR部门还设计了一个专门针对经理级员工的工具，用来训练这些领导者如何推进变革，如何更加有效地领导团队，当然这所有的一切依然是围绕着“一个福特”计划而进行。

除了裁员之外，还有减薪。福特在2007年和2009年没有加薪，2005年、2008年以及2009年没发奖金，2009年1月暂停了大约40万美元左右的企业福利（2010年1月重新开启）和企业助学金计划（于2010年3月重新开启）。如何让员工在减薪的同时不减士气？不断进行员工调查成为有效的工具。

在一系列减薪裁员的行动中，福特的HR部门都在不断地以调查问卷的形式观察着员工的士气与职业道德状态，以及员工们对企业发展方向的看法。在每一次调查后，HR部门都会立刻采取行动，以确保那些留下的员工能够从自己的上司或者是咨询师那里得到帮助，来尽快地适应变革的速度。

例如，通过调查，HR部门了解到员工们希望更多地了解企业现有的以及将来的产品与相关技术。于是HR部门开展了数次“Drive One”的活动来解决员工的疑惑，并使员工了解企业高层的想法。通过这些活动，员工开始成为企业愿景的提倡者，而且他们都为自己企业的发展方向，以及自己将要生产的产品感到兴奋。

同时，福特的HR部门还一直保持对两个问题的关注：第一，当穆拉利加盟福特时，员工表示他们认为高层可以在身先士卒上做得更好；第二，有一些员工对产品线的合理性提出了质疑。在过去的三年里，福特针对上述两点作出了诸多改进。而在此后进行的员工调查中，关于“管理风格改进”的评分一直高居在80分左右，而在“产品是否改进”的选项上，有90%的员工给予了肯定的回答。

三、沟通至关重要

Fields认为在福特的整体战略计划中，与员工的沟通是一个至关重要的元素。HR部门的工作目标之一，就是建立一个透明的工作环境，并且保证整个领导团队的发言口径统一，不断地向员工提供新的信息。福特采用了多种沟通工具，比如，建立了一个叫做@ford的内部网站，在所有重要信息正式传达之前，企业会先在这个内网上与员工沟通。同时，还定期向所有的员工发送标题为“你需要知道的新闻”的邮件，把企业的最新动向传达给员工。无论是内网上的信息发布还是定期的植入式公开邮件，甚至是每季度穆拉利定期召开的全体大会，都成为传达企业信息的工具。

HR部门的员工这样介绍福特：“我现在很难向你描述在福特工作是多么幸福的一件事，员工热情高涨，你可以听到员工给企业的积极评价，至于我们HR部门的员工，我只能用‘爆发’这样的词来形容。我们都对未来充满了希望与热情。”

当然，福特希望大众对它在美国的主打车型也报以同样的热情，因为虽然福特正在如火如荼地推行它第二阶段的三年改革计划，但是整个美国的汽车业依然没有迎来复苏。对此，Fields这样评价：“这是极其艰难的时期，我们不知道危机什么时候才能结束。但是我们永远不会回到老路上，穆拉利创立了‘一个福特’的计划，把福特改造成了一个全新的企业。在福特的HR部门，每一件事都是依此而行的。”

（摘编自：汤姆·斯塔纳.HR部门为福特变革做了什么？[J].中外管理，2010（9）：68-70.）

案例思考题

1.案例中福特面临何种窘境？

2.HR部门在福特变革过程中做了哪些工作，起到了何种作用？