人力资源管理者的角色：探讨与实践

21世纪，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制定。企业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求其能主动提供并解决与人有关的业务问题，为公司业务增加价值。具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等。早在1987年，美国电话电报公司（AT&T）就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以公司战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司的未来。也许正是基于人力资源与企业战略的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部催化出一种接受变革、积极行动的风气。在1994年美国人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出，企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。为此，许多学者致力于研究人力资源管理者应该承担哪些角色和具备哪些素质，才能够承担人力资源管理的战略性职能，满足当代企业对人力资源管理的要求。

（一）尤里奇（Ulrich）的四角色观点

美国密歇根大学的尤里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理者应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，尤里奇归纳了人力资源管理者的四个基本角色，如表1-1所示。它们分别是管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变革。

表1-1 人力资源管理者的基本角色

（资料来源：Ulrich.人力资源管理教程[M].北京：新华出版社，2000.）

其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理者以战略伙伴的形象出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理者设计和提供有效的人力资源流程来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理者需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的推动者要求企业人力资源管理者本着尊重和欣赏企业传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。与人力资源管理者的四大新角色一一对应，尤里奇认为企业人力资源管理者为担当这四个角色应掌握的四种技能如下：

（1）掌握业务（Business Mastery）。要求人力资源管理者成为企业核心经营管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备很强的战略业务导向能力。

（2）掌握人力资源（HR Mastery）。这是指人力资源管理者要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。

（3）个人信誉（Personal Credibility）。这是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。

（4）掌握变革（Change Mastery）。要求人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组。

（二）IPMA的观点

美国国际公共人力资源管理协会（IPMA）则提出人力资源管理角色包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，如图1-2所示。人事管理专家角色是指人力资源管理要发挥传统的专业职能作用。业务伙伴角色是指人力资源管理流程、活动与业务流程相适应、相匹配，为业务活动提供合适、有效的人力资源解决方案。领导者角色是指人力资源管理部门参与制定公司战略，建设与推进企业文化。变革推动者角色是指人力资源管理者能够主动参与变革，引导变革中员工的理念和行为，营造变革的文化氛围，提供变革中人力资源问题的系统解决方案。

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图1-2 IPMA的人力资源管理者四角色模型

IPMA还将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的四种不同角色相结合，提出了针对人力资源管理者的素质模型。该模型共包括22项素质要素，并认为人力资源管理者的素质分别在人力资源管理者的四种角色（包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者）中发挥作用。每一项素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。表1-2总结了该模型提出的人力资源管理者的22项素质，以及每项素质与人力资源管理者角色之间的关系。

表1-2 IPMA提出的人力资源管理者的素质与角色关系

（续）

从表1-2中可以看出，只有一项素质与人事管理专家这一角色相联系，其余要素则主要用来支持业务伙伴、变革推动者和领导者这几个角色发挥作用。但是，这并不意味着作为人力资源管理者，熟悉人力资源法规、政策和人事管理流程不重要。在中国的背景下现代企业的人力资源管理还处于起步阶段，人力资源管理者的专业知识和技能尚未能得以普及，因此，中国企业人力资源管理者的素质模型还需要进一步强调专业知识和技能所发挥的作用。

（三）John Bratton和Jeffery Gold三维度模型

图1-3 人力资源职能、权变因素和技能模型

资料来源：John Bratton，Jeffery Gold.Human resource management：theory and practice[M].3rd ed.Palgrave Macmillan，2003：17.

John Bratton和Jeffery Gold（2003）根据Squires（2001）的观点整合了人力资源管理的职能、权变因素和技能三个维度，构建了一个三维度模型，如图1-3所示。他们认为，在外部环境、战略和组织等权变因素的影响下，为了完成人力资源的规划、配置、开发、激励、保留、员工关系管理、变革管理和绩效评估等职能，人力资源管理者和直线经理需要具备技巧性、认知性、人际性、指导性、权力、法律和沟通等技能。他们认为，人力资源管理者和直线经理都需要基本的技巧性、认知性和人际性技能来完成基本的员工管理工作，同时，大多数的人力资源管理工作同时是一个影响他人的过程，也可能和法律相关，因此权力和法律相关的技能非常重要。除此之外，沟通是组织向员工传递正式契约和心理契约信息的重要方式，也是人力资源管理者必须掌握的关键技能。这个模型同时也意味着，所有的人力资源管理活动的分析都应该从多方向进行。