1998年的一天，索尼娅·罗兹带着她康复中的父亲离开了医院，原来，她的父亲因严重的胃出血住了8天院。索尼娅对挽救了父亲生命的医生和护士感激不尽，但即便如此，父亲的住院经历仍让她耿耿于怀。
她的父亲与一位陌生人挤在一间狭小的病房里。医院的医护人员在病房里进进出出，但往往并不说明自己的身份。索尼娅说：“来人是医生还是护士？是送餐人员吗？还是来换洗床单的？我们一头雾水。”这些人很少会做自我介绍，更不会解释自己在做什么。
在康复期间，父亲跌了一跤，而这一跤原本是可以避免的。当时的他因为被大量输血而昏头涨脑，但一位医护人员却坚决要求他站起来。罗兹本来打算陪在父亲身边给他安慰，但谁料却不得不承担起他的保护者的角色：“作为一位家属，我觉得我在那儿的职责就是保护父亲不受任何走进病房的人的侵害。我不得不问，‘你是哪位？你手里拿的是什么？’”
医护人员的所有沟通几乎都缺少最基本的人情味儿。“他们把我的父亲当作一个年老体弱的病人一般对待……我想告诉他们：‘他可是一位掌管着一家制造卫星的公司的物理学家！’”
这段经历对罗兹产生了巨大的影响，这不仅仅因为她是病人的女儿。罗兹是夏普健康医疗公司的一位高管，父亲入住的医院，就是由这家公司管理的。夏普健康医疗公司的广告大肆宣传病人能够享受高质量服务，更巧的是，广告中可供病人咨询与治疗的相关信息的热线电话就是由罗兹的团队负责接听的。在父亲的这段住院经历之后，罗兹心生疑惑：在夏普，我们真的做到言行一致了吗？
罗兹开始积极地推进病人体验的改善，不仅包括作为重中之重的医疗体验，还包括了服务体验。罗兹明白，解决了这个问题，“会对我接下来的职业起到决定性的作用”。
整整一年，罗兹的倡议并没有得到很多关注。最后，她和夏普的首席执行官迈克尔·墨菲召开了一次关键的会议。虽然墨菲的工作重点几乎都放在公司的财务方面，但直觉告诉他，罗兹是对的。于是，他全身心地投入夏普的改革工作。墨菲激励他的团队，让他们尽可能地多学习如何才能提供世界一流的服务。
从2000年秋季开始，在大约8个月内，一支包括墨菲和罗兹在内的高管团队一起到各处走访了服务行业中的“明星”机构：丽思卡尔顿酒店、迪士尼公司、通用电气公司，以及西南航空公司。他们还向专家们取经：史图德集团[1]，以及作者詹姆斯·吉尔摩和约瑟夫·派恩（两人合著了《体验经济时代》这本影响深远的著作）。
出乎意料的是，从这些访问中，高管团队一次又一次地得出相同的结论：如果不先为员工提供美好的体验，他们就无法为病人提供美好的体验。与丽思卡尔顿酒店和西南航空公司这样的企业相比，夏普的“员工敬业指数”很低。
在刚开始调研的时候，墨菲和其他高管的关注点仅仅集中在病人身上，但现在，使命所涵盖的范围扩大了。大家一致同意，对夏普的愿景宣言进行更新：
转变医疗保健体验，使夏普：
·成为员工工作的最佳场所
·成为医生行医的最佳场所
·成为病人治疗的最佳场所
·并最终成为全宇宙最棒的医疗保健系统(www.xing528.com)
高管们将这个愿景取名为“夏普体验”。如何才能让人们认真对待这一愿景，而不是将其视为一场昙花一现的“管理秀”呢？管理者们决定制造一场“噱头”，让包括墨菲在内的高管团队参观夏普的所有保健医疗机构，传播新的愿景。但是大家也意识到，实际考量需要一年。罗兹表示：“等到我们造访第30家机构的时候，第一家机构早已对愿景失去了信心。”
于是有人建议：为什么不把所有人召集在一起呢？
这个建议看起来很荒谬。夏普拥有12000名员工，整个圣迭戈没有哪家宴会大厅能够承载这么多人。另外，员工们怎么也不能（为了探讨如何更好地为病人提供看护）暂时把病人的紧急需求放在一边。
即便如此，夏普团队仍坚持探讨，并终于得出了答案：夏普会在两天里分别举行三场会议，一方面能让圣迭戈会议中心轻松容纳参会员工，另一方面，确保夏普的所有医疗机构都有足够的主要医护人员上岗，以避免延误病人的治疗。1后勤工作的规模大得惊人：仅是巴士一项，他们就几乎调动了圣迭戈每一辆可用的出租大巴。（实际上，他们最后把洛杉矶，甚至远至亚利桑那州的大巴都调来了。）
2001年10月10日，夏普举办了全员大会。会场门厅里挤满了乘坐巴士、电车、火车及船只赶来的夏普员工。在后台，墨菲紧张地踱来踱去。他说：“我可不是喜欢站在大舞台上的人。”话虽如此，一旦站到台上，他便真挚而坦率地与大家分享起面临的挑战。
他说：“这段新的路程需要我们付出勇气。之所以踏上新的旅程，是因为我们坚信，想要做到最好，我们就必须走这条路。”他鼓励团队重新燃起当初让他们投身于医疗保健事业的热情，重温目标。最重要的是，他激励大家采取行动，以主人翁的身份来完成这个使命：“如果我们能把一个过程的四个步骤简化为一个步骤，那就将简化付诸行动吧！如果员工在改善工作方面有好的创意，那就去倾听他们的建议！如果有病人提出不满，那就把这个问题作为当务之急去解决！”
墨菲与大家分享了夏普体验的愿景：为员工打造最佳工作场所，为医生打造最佳行医场所，为病人打造最佳治疗场所——“并最终使其成为全宇宙最棒的医疗保健系统”。如此大胆的用词让一些员工笑出了声，但墨菲的这番话仍得到了大家的共鸣。一位参加全员大会的名叫凯西·罗登的护士表示：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。但是现在，墨菲却告诉大家，‘这是我们的愿景，希望大家能够成为这愿景的一部分，一起到达我们所期望的目的地’。这是一种崭新的思维方式，真正将大家凝聚到了一起。”
在墨菲演讲完毕之后，员工们可以自愿选择加入员工满意度、病人满意度，以及奖励和赞美等领域的100支“行动小分队”中的一支。大家的反响异常热烈：报名的员工达到了1600人——自愿为达成公司的使命担负额外的工作。
罗兹说：“第一场会议结束后，大家热泪盈眶，拥抱击掌……即便是那些唱反调的人的眼睛里也噙着泪水。”一位原本对这场活动的价值心存疑虑的高管在会后告诉罗兹：这样的活动，我们每个季度都要办。
到第二年，他们果真又一次举办了全员大会，第三年也是如此——这场会议已然成了一项大受拥护的年度传统。
这场会议在夏普引发了一股热潮。在行动小分队的带动下，一时间，各个领域改革迭起。衡量标准出现了变化，公司政策出现了变化，作风习惯也出现了变化。以此为契机，病人的体验也开始出现了变化。夏普的医护人员挖掘出了不同的方法，目的是提供超凡的服务。
园林工人发现，一些病人无人探访或没有人送花，于是，他们就修剪玫瑰，将花朵插进一个小花瓶中，送到病人的房间。（他们把这个小小的仪式称作“送你一朵花”。）护工们受训接待病人、做自我介绍、说明自己的职位，从而解决了在父亲住院期间让罗兹感觉头疼的问题。在夏普科罗纳医院，病人在出院时会收到一块“用爱烘焙”的香蕉面包。回到家后，许多病人会惊喜地收到曾经照看他们的护工亲手写好的卡片，感恩病人对他们看护工作的配合。
在第一届全员大会后的5年中，无论是青少年，还是90岁高龄的老年人，夏普各家医院各年龄层住院病人的满意度评分在全美的百分比排名中实现了直线上升，2医生满意度提高到了80%，员工满意度上升了13%，人员流动率下降了14%，而净利润增加了5亿美元。2007年，夏普摘取了美国马可姆·波里奇国家质量奖，也就是由总统授予的针对企业品质和能力的全美最高殊荣。[2]
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