虽然学校和个人生活中“绝大多数平淡无奇”的体验的确让人失望，但这样的体验对于某些行业却有着不同凡响的意义。真希望你与为你提供水、电、电视信号、网络、运输、汽油、维修管道服务，以及牙医服务的公司之间的关系能用平淡无奇来形容——这样的结果已经算是很成功了，不是吗？这是因为在大多数的客服体验中，消费者最容易记住的都是低谷体验。电视没信号了，厕所的下水道堵了，洗牙师用牙线清洁你的牙齿时用力过猛了。换句话来说，“绝大多数平淡无奇”的体验其实都是许多行业所追求的正常状态！这说明，没有出什么岔子，消费者收效理想。
我们可以把这看作迈向成功消费者体验的第一步。你先得将低谷填平，这样才能够将你的精力解放出来，让你专注于第二步工作，即打造特别的时刻，让人体验“偶尔令人拍手叫绝”。先填平低谷，再搭建高峰。
让人费解的是，许多行业的领导者从未跨出过第二步。在填平了服务中的低谷之后，他们便立刻忙着填补小洞——所谓小洞，就是那些小的问题和麻烦。看起来，领导者仿佛是在一心一意地打造零投诉的服务，而不是打造让人满意而叹服的服务。
我们来看看魔术城堡酒店的例子。如果酒店没有热水，那么，这个问题在被解决之前便是一个低谷，客人们是不会因冰棒而心花怒放的。在酒店行业中，你必须要先提供较为快速的入住流程、洁净的房间、舒适的床铺这些基本条件，然后才能让客人们感到满意。但即便如此，一些客人仍会提出不满！台灯不够亮，电视没有HBO[2]频道，小食菜单上没有无麸质果酱夹心饼干……
在服务行业中，需要填补的小洞数不胜数，正因如此，管理者们才会被困于处理投诉这个永无止境的怪圈中。他们永远在打防守战，永远无暇进攻。
魔术城堡酒店的管理者却致力于进攻。他们不会试着把一切都做到尽善尽美。（酒店的大厅总能让人隐约联想起汽车维护中心的等候区。）但是，在打造让客户铭记于心的时刻上，他们却做得让人无话可说。酒店总经理达伦·罗斯总会鼓励员工们在那些让客人惊喜得合不拢嘴的时刻上下功夫。有一天晚上，一对夫妻在回到酒店后，向一位工作人员盛赞他们在当地一家酒吧里喝到的鸡尾酒。第二天，观光后回到酒店的二人被等待着他们的礼物惊呆了。原来，工作人员从那家酒吧获取了鸡尾酒的配方，然后自己买好了所有材料，动手做了同款鸡尾酒。3所谓进攻战，就是这样打的。（相关的理论请见书末注释。4研究表明，当消费者在使用你的产品或服务时遇到问题而联系你的时候，你应当专注于防守。也就是说，你应该关注解决实际问题，而不是试着“讨顾客欢心”。）
得州农工大学的教授兼客服专家伦纳德·贝里表示：“许多研究一致表明，可信度、可靠度及能力只能满足消费者的期待。想要超越消费者的期待，打造令人难忘的体验，你就需要对服务过程中的行为和人际交往下手。令人惊喜的元素是必不可缺的，也是在人与人的互动中产生的。”5令人意想不到的是，对于这项关于满足期待和超越期待的研究，绝大多数的管理者竟然都置若罔闻。
弗罗斯特研究所是一家全球首屈一指的研究和咨询公司，公司的消费者体验研究员每年都会对超过12万名消费者展开调查，内容包括他们与银行、酒店、汽车制造商、电脑制造商等各个行业的公司最近一次打交道的体验。在一次名为《2016年美国客户体验指数（CX指数）》的调查中有一个问题，6询问消费者对最近的一次体验有何感觉。消费者要用1～7这几个数字来打分，1表示感觉很糟糕，7则表示很满意。
如果你是一位服务业机构的管理者，你会对研究结果做何反应呢？你估计不会去关注那些打7分的人，他们很爱你，对你的服务很满意。然而，你的服务对于打1～6分的每一个人而言都有改进的空间。在这种情况下，你会更关注谁呢？你是想要为那些被你的服务搅得心情糟糕的打1分的人解决问题呢，还是想要讨打6分的人的欢心，把他们的打分提升至7分呢？在理想的条件下，你会选择多管齐下，想办法将每个人的打分都提升至7分。但是在现实世界里，你得从时间和精力上来权衡利弊。那么，你会关注哪些消费者呢？
让我们把这个决定简化一下。比如，你需要从两个计划中做二选一。A计划可以奇迹般地剔除不满的消费者（也就是打1～3分的人），将他们的打分增至4分：
而B计划则能将那些从一般到满意的消费者的分数一下子提升至7分：(www.xing528.com)
你会做何选择呢？
我们将这种情况介绍给了几十位主抓消费者体验的高管，其中包括保时捷、迪士尼、先锋集团、美国西南航空，以及财捷集团这样深受消费者喜爱的品牌的管理者，并让他们来选择哪个计划能更好地阐释他们所在公司对于时间和其他资源的分配。根据这些人的估计，他们所在的公司将80%的资源都用在了努力提升极度不满的消费者的体验上。
这种决定乍看上去还算合理，因为他们毕竟是在努力解决消费者满意度中最严重的问题。但从战略性投资的角度来看，这种选择却显得很荒谬。
让我们来看看原因。弗罗斯特的研究人员搭建了一个模型，用来模拟每位消费者的资金价值。比如，他们从问卷中总结出以下数据，一位为航空公司服务打7分（很满意）的消费者，在接下来的一年中用于机票的花费大约为2200美元。与之相对，一位打了4分的消费者则只会花费800美元。而对于物流快递行业来说，打7分和4分的消费者则分别会花费57美元和24美元。
换句话说，对于任何行业而言，最满意的消费者花的钱也较多，因此，相对于将1分提升至4分而言，将4分提升至7分能够带动更多的额外消费。除此之外，相比位于1～3分的“不满意”区间的消费者人数，位于4～6分的“满意”区间的消费者要多得多。也就是说，选择了B计划，你不仅能在每位消费者身上赚取更多的资金价值，同时还能影响更多的消费者。
因此，A计划和B计划并非两个难分高下的选项。从弗罗斯特的研究数据中得出的结果让人大吃一惊：相比于剔除消极体验（A计划），提升积极体验（B计划）能为你多带来9倍的收益（准确来说，应该是8.8倍）。尽管如此，绝大多数的高管仍然选择了A计划（关于这项研究的具体方法及意料之中的反对意见，请详见脚注）。[3]
对于牵扯这么多资金的决策，领导者为何还会做出如此欠考虑的选择呢？实际上，我们应当理解他们，因为我们每个人都会在生活中的不同领域犯下同样的错误。研究一次次地让我们看到，我们容易对出现的问题和负面信息耿耿于怀。7相比于自己支持的队伍赢得比赛，体育迷们对于这支队伍输掉比赛更加难以释怀。相比于好事来说，我们会花更多的时间在日记中回忆糟糕的经历。负面评论要比正面评论的影响力更大，获得了10个支持声音的我们，却会为唯一一个反对的声音而耿耿于怀。宾夕法尼亚大学的研究人员对几十项对比正、负面信息的研究做了总结，得出的结论赫然立于研究结果的标题中：“坏比好更有威力”。
因此，说到客服管理者的思维方式，出现更关注坏而不关注好的倾向也就不足为奇了。这些管理者的注意力自然而然地被那些最不满意的消费者所吸引，但是，被自己的直觉牵着鼻子走的管理者同时也错失了一个巨大的机会。
在此，我们要指出，我们并不是要建议这些管理者对严重的问题放任不管，而只是想让他们重新分配自己的注意力。相比于剔除不满消费者的体验，提高满意消费者的体验能够多带来9倍的收益。
提高满意消费者的体验，将他们的评分提升至7分，这并不是通过填平低谷或填补小洞就能实现的。想要赢得粉丝，你就需要打造出让人眼前一亮的东西，为此，峰值体验就是不可或缺的。峰值体验并不会平白无故地出现，必须要靠打造。[4]
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