企业战略类型和强调程度的衡量方法：差值分析

1.竞争战略

美国著名竞争战略专家迈克尔·波特提出了三种帮助企业获得长期竞争优势的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。其中，目标集聚战略是介于成本领先战略、差异化战略之间的折中战略，由于受资源和能力的限制，采用这类战略的企业着眼于缩小业务经营范围和市场领域，主攻某一特定的顾客群、某个产品系列的一个细分市场或某一地区市场进行专业化服务，在选定的市场中，实行成本领先或差异化战略来形成企业的竞争优势和市场地位。因此，目标集聚战略不能作为一种独立的竞争战略，最基本的竞争战略只有成本领先和差异化两种。除了波特的战略划分，还有几种具有代表性的战略划分，如Miles和Snow（1978）的前瞻型、防御型和分析型，Gupta和Govindarajan（1984）的扩张型、持有型和收获型，也常常被用于研究战略类型与管理控制系统或业绩指标选择之间的权变关系，如Abernethy和Guthrie（1994）、Chong和Chong（1997）、Ittner 等（1997）、Simons（1995）、Guilding（1999）等。尽管如此，本书研究采用的是波特的战略分类，原因在于两个方面：第一，无论是Miles和Snow（1978）还是Gupta和Govindarajan（1984）的战略分类，体现的是企业的总体经营导向或发展定位，是具体战略指导思想的性质，并非具体的竞争手段，而成本领先或差异化则是企业为了在某一产品市场取得竞争优势的具体手段和策略，具有较强的可操作性，也比较容易为经营单位理解和识别；第二，成本领先或差异化的竞争战略是针对经营具体产品和业务的单一企业和多元化企业中的业务单元而言的，而其他两种战略划分则不仅适用于业务单元，也适用于多元化企业的整体层面。

迈克尔·波特认为，成本领先战略和差异化战略有各自的特点和适用范围，一个企业若要获得高利润，就必须做出明确的战略选择，要么采取强力措施以获得成本领先或至少达到与竞争者同等水平，要么使自己适应某种特定的目标（目标集聚）或获得某种独特性（产品及形象差异）。一个徘徊在成本领先和差异化之间、走中间路线和结合路线的企业，要么是一个业绩不佳的平庸者，要么是一个劳而无功的失败者。企业管理实践中不乏因为竞争战略不明确、“夹在中间”而丧失竞争优势的例子，如意大利的菲亚特等。尽管此后不少学者对成本领先与差异化战略能否结合使用进行了探讨，如Buffa（1984）、Belohlav（1993）、Crowe和Nuno（1991）、Lei和Slocum（2005），但没有得出一致的结论。因此，本书研究仍然坚持波特的观点，将成本领先和差异化看作是互斥的两种战略，犹如一条线段上的两个极端点，在线段上的微小移动意味着一种战略倾向的减弱而另一种战略倾向的加强。

本书第四章对成本领先战略和差异化战略的定义与实施要点进行了详细阐述，以此为基础，本章研究在问卷设计中关于战略类型的划分和强调程度的衡量上，分别针对两类战略设计了五个问题，描述企业为了取得竞争优势可能采取的营销与生产策略。问卷要求被调研企业根据当前所运用的竞争战略，分别指出各策略对于企业获得竞争优势的重要程度，并按1～6 的分值量表进行打分（1=不重要，6=非常重要）。之所以没有采用Likert 的5 点或7 点量表，是考虑到中国人的中庸倾向和谨慎心理，使用5点（或7 点）奇数量表容易导致企业在重要性打分上倾向选择中位数3（或4），使用偶数量表则迫使打分者在3和4 之间做出选择，提高分值赋予的分散度和严肃性。

问卷分别从五个方面描述两类策略的具体实施策略。实行成本领先战略的策略包括：（1）利用低价销售优势吸引消费者，扩大销售量和市场份额；（2）产品设计强调标准化、易于制造，不追求品种多样化；（3）扩大生产批量，实现规模效应；（4）提高原材料和设备使用效率，提高产品合格率和劳动生产率，最大限度地降低产品成本；（5）控制管理费用和售后服务、研发、广告、推销等费用。实行差异化战略的策略包括：（1）追求产品多样化和订单个性化；（2）提供独特、新颖、高质量的产品，依靠优质优价扩大盈利；（3）提供优质的售后服务和技术支持；（4）加强新产品研究开发和技术创新；（5）加强广告宣传和营销渠道建设，树立品牌形象，着力开拓新市场，发展新顾客。

考虑到成本领先战略和差异化战略是两种互不相容、两极分化的战略类型，强调成本领先战略程度较高的企业必然差异化程度较低，反之亦然。因此可以预计，追求成本领先战略的企业在前五个问题的重要性打分之和高于实行差异化战略的企业，而在后五个问题上的分值之和低于实行差异化战略的企业，而差异化战略则正好相反。因此，本章研究使用后五个问题总得分减去前五个问题总得分的差值，来衡量企业采用的战略类型和战略强调程度。负差值代表成本领先战略，负值越大说明对成本领先战略的强调程度越高；正差值代表差异化战略，正值越大说明对差异化战略的强调程度越高。

2.业绩评价指标使用

本章研究的业绩评价指标体系以平衡计分卡为基本框架，反映财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的业绩，每个维度包含多个评价指标。由于每个维度可供选择和使用的业绩指标数量众多，为了便于收集和分析业绩指标使用情况的信息，笔者将反映内容和性质相似的几个单项指标归并为一个指标，以精简业绩评价指标的个数。调查问卷中列出的业绩评价指标包括：（1）销售业绩指标，包括销售量和销售额；（2）销售增长率指标，包括销售量增长率和销售额增长率；（3）产品盈利指标，包括销售毛利率和营业利润率；（4）投资报酬率指标，包括总资产报酬率、净资产收益率、经济增加值（EVA）、调整的经济增加值（REVA）、每股盈余、资本保值增值率等；（5）顾客满意度指标，包括顾客满意度指数、原有顾客保持率、顾客抱怨次数等；（6）顾客增长指标，包括顾客增长率、新顾客获得率、销售总额中来自新顾客的比率、市场份额增长率等；（7）市场业绩指标，包括市场占有率、顾客获利率；（8）经营效率指标，包括产品合格率、劳动生产率、生产批量、产品按时交货率、存货周转率等；（9）生产能力利用指标，包括材料利用率、设备有效利用率、空间利用率等；（10）成本费用控制业绩指标，包括原材料购买价格、单位产品成本、单位产品材料耗用、成本降低率、管理费用或销售费用占销售额百分比；（11）售后服务质量指标，包括售后服务响应时间、售后服务一次性成功比率、产品故障排除及时率、顾客付款的时间、用于售后服务的人力和物力成本等；（12）新产品研发指标，包括投入研发的新产品数量、研发费用占销售收入百分比、研发费用增长率，以及开发成功推向市场的新产品数、新产品开发周期、销售收入中来自新产品的百分比、新产品开发成功率、获得的专利数等；（13）产品性能和质量独特性指标；（14）柔性制造指标，包括产品品种数、产品生产周期、设备调整时间等、个性化订单比例等；（15）员工素质指标，包括高学历员工比例、高职称员工比例、员工从业经验等；（16）员工培训开发指标，包括培训总经费占年销售收入的比例、年人均培训时间，年人均培训次数、员工培训参加率、员工人均培训经费等；（17）员工成长指标，包括员工满意度、员工流动率、关键员工保持率、某技能等级员工增加率、多技能员工比例、员工提出合理化建议的数量、被采纳建议的比例，以及人均生产率、人均销售收入、人均利润等；（18）信息系统与组织程序指标，包括传递和反馈需要的时间、信息覆盖率、信息传递成本、员工拥有电脑的比例、信息化管理普及率，以及员工岗位轮换比率、员工授权程度、知识管理水平、员工激励计划等。

以上18 项评价指标中，1～4 反映财务维度业绩，5～7 反映顾客维度业绩，8～14反映内部流程维度业绩，15～18 反映学习与成长维度业绩。在内部流程维度的指标中，8～10 侧重于评价成本领先战略的实施努力和效率，11～14 侧重于评价差异化战略的实施努力和效率。

问卷要求被调研企业对各项业绩指标的使用程度进行打分，基于与前面同样的考虑，笔者使用1～6 分值量表（1=从不使用，6=经常使用）。每项指标的分值高低反映了企业对该指标的使用程度。其中，前面4 个指标的分值之和代表财务指标的使用程度，后面14 个指标的分值之和代表非财务指标的使用程度，指标8～10 的分值之和代表成本效率指标的使用程度，而指标12～14 的分值之和代表评价产品独特性和顾客化能力的指标的使用程度。(www.xing528.com)

3.财务业绩

该研究使用三类财务业绩指标来反映业务单元的财务业绩水平：（1）销售利润率，反映销售毛利率和营业利润率水平；（2）销售增长率，反映销售量增长率和销售额增长率水平；（3）投资报酬率，概括反映总资产报酬率、净资产收益率、经济增加值（EVA）、调整的经济增加值（REVA）、每质股盈余、资本保值增值率等指标的业绩水平。问卷要求被调查企业比较本企业业绩和所在行业平均业绩水平，按1～6 分值量表（1＝大大低于行业平均水平，6＝大大高于行业平均水平），对三类财务指标的业绩分别打分。笔者用三类指标的分值之和衡量业务单元的财务业绩。

在该研究中，对财务业绩的评价使用的是回答者主观感受的相对业绩评价。这种方法也被其他的许多研究者（如Perera，Harrison和Poole，1999；Hoque和James，2000；Aberneth和Lillis，2001）用于评价经营业绩。虽然这种自我排列打分的方法由于存在一定的潜在偏误而受到批评。但由于这种偏误是普遍存在的，不同企业偏误的方向和幅度不同，在多个样本情况下抵消了较大部分偏误对相关性的影响。此外，引入与同行业比较的相对业绩，可以在一定程度上剔除各行业不可控因素的影响，降低评价误差。

4.规模

该研究以总资产衡量企业经营规模。问卷列出了关于总资产的6 个数值区间，要求回答者选择其中一个：500 万元以下；500 万～2000 万元；2000 万～6000 万元；6000 万～2 亿元；2 亿～6 亿元；6 亿元以上。总资产在500 万元以下的按300 万元计算，在6 亿元以上的按9 亿元计算，在其他区间的则按最低值与最高值的均值计算。所有数据均取自然对数。

5.市场竞争程度

从哪些方面衡量市场竞争程度，已有许多会计学者提出了不同的看法。1972年Khandwalla 提出，价格、产品和营销或分销渠道是构成市场竞争的要素。此后其他研究拓展了Khandwalla（1972）的研究，将市场新进入者、竞争对手战略和行动、竞争对手数量、公司的市场地位也包括进来。如Houqer（2001）认为应该从同类产品的厂家数量、价格竞争程度、分销市场竞争程度、新产品开发竞争程度、竞争对手的强弱程度等五个方面测度市场竞争程度，我国的潘飞和张川（2008）则在借鉴Mia和Clarkie（1998）的基础上，从七个方面衡量市场竞争程度，即：公司所在行业的竞争情况、生产（或服务）技术更新速度、新产品出现的速度、竞争对手的数量、公司占所在行业的市场份额、所在行业受到政府管制的程度、所在行业价格竞争程度。

本章研究要求回答者直接指出本企业所在行业的市场竞争程度，按1～7 量表进行打分（1＝几乎没有竞争，7＝竞争非常激烈）。这是将多种因素综合起来、凭借主观感受的评价方式。尽管很多学者的多因素评价方法似乎更为客观，但也存在弊端，如有些因素反映的是经营环境的不确定性，有些因素之间相互关联、内容交叉重复，并且不同因素反映竞争强度的相关性和重要性存在很大差异。而本研究中回答者的直接打分，是综合考虑各种市场竞争因素的结果，也是企业对市场竞争压力的直观感受，而正是这种综合评价和直观感受驱动了企业的管理决策和控制行为，进而影响了业绩评价指标的使用。因此，主观评价可以较好地度量市场竞争程度。