战略导向下的业绩指标体系设计原则

在任何业绩评价体系中，评价指标由于是评价目标和评价内容的载体而处于中心地位。企业战略目标、战略实施的内容和要求，以及相关的关键成功因素的量化，都需要通过指标来体现，而评价业务单元经营业绩的好差也需要通过指标来反映。因此，如何设计科学、合理的业绩评价指标体系，是基于战略的业务单元业绩评价体系的重要问题。

在业绩评价的理论研究和管理实践中，已经开发出很多各种业绩评价指标，而每一个指标均有其特定的产生背景和适用范围，具有各自的优点和不足，不同业绩评价对象和目标需要使用不同的指标组合。因此，企业在选择和设计指标以构建业绩评价体系时，应当遵循一定的原则，使业绩指标更好地为企业和业务单元的战略管理服务。

1.战略相关原则

这一原则包括两层含义，一是业绩评价指标体系的设计和选择应以经营战略为依据，随着战略的改变而改变，有助于公司战略目标向业务单元，以及业务单元战略目标向所有部门和员工的传递和理解，这也是权变管理思想在业绩评价体系中的具体体系；二是所设计和选择的指标应当能够全面反映战略管理的情况，向公司和业务单元提供战略实施的各个环节、各个方面活动的效率、效果和战略目标完成程度的反馈信息，为发现关键活动存在的问题、改进战略管理水平、提升企业价值提供支持。

2.适应性原则

企业和业务单元所处的行业背景、企业生命周期阶段、市场竞争程度，以及企业经营理念、内外部资源优势和劣势，都会对他们选择何种基本竞争战略产生影响。并且当这些影响战略选择的因素发生变动时，企业和业务单元的经营目标和竞争战略也会发生变化。因此，没有固定的指标体系模式能适应所有的情形，业绩指标的选择、指标权重的确定、指标体系的设计和结构都必须适应经营环境的变化和战略方案的调整。

3.能被执行者理解并接受

指标的含义必须清楚明晰、可以理解，指标中不存在模棱两可、易被误解的内容，指标的设计和选择不至于为了提高企业层面经营业绩而损害业务层面的利益。这样，所使用的业绩评价指标才能被业务单元及其下属各部门和员工理解和接受，而不至于因为理解偏差而采取有损于企业利益的行为，或因为利益冲突而对有助于企业整体业绩提高的项目消极作为。(www.xing528.com)

4.全面均衡原则

任何单一的指标都有其局限性，不可能全面反映被评价对象所有经营活动的业绩信息，也无法充分地反映经营战略的全面要求，因此需要使用多种业绩指标，并且形成一个有机整体。具体包括财务指标与非财务指标相结合、内部指标与外部指标相结合、过程指标和结果指标相结合。

5.重要性原则

从理论上讲，使用的业绩评价指标越多，越能够更加详细地传递战略目标和要求，提供更加全面的关于各项生产经营活动的信息，更好地发挥业绩评价体系的作用。但事实上过多的评价指标容易分散管理人员的注意力，不能将有限的资源和精力集中到关键的业绩驱动因素上面，面面俱到的业绩指标体系反而让管理者感到无所适从、缺乏可操作性。但使用的业绩指标过少，可能无法完整反映业务单元的所有重要业绩驱动因素。因此在设计评价指标体系时，不仅要尽可能全面地反映战略要求和重要驱动因素，还应当注意控制指标的数量，并且有所侧重。

6.能引导一致性的行为

指标体系只有能够引导和鼓励一致的行为才能保证战略目标的实现。因此在设计指标体系时，必须防止两种倾向，一是该指标体系是否可能引导企业不期望的行为，如过分强调财务业绩指标可能导致业务单元管理人员为追求当前财务业绩，而忽视长期竞争能力的培育，二是指标之间是否存在冲突，如果一个指标业绩的提高需要以降低另一个指标的业绩为代价，将会导致业务单元内部不同行为主体之间的利益冲突和行为不一致。