传统业务单元的绩效评价模式问题与改进

长期以来，多元化公司或企业集团采用责任会计制度对业务单元进行业绩评价。公司根据各责任单位的功能定位和职责权限，将其划分为成本中心、利润中心和投资中心，及时记录和定期考核评价各责任中心的工作业绩，并将业绩考核结果与责任中心管理人员的财务报酬紧密结合起来。其中，本书的业务单元相当于利润中心。在企业经营环境相对稳定、管理强调生产成本和内部效率的情况下，这种业绩评价模式对于统一业务单元与企业整体的利益目标、提高业务单元管理人员的积极性，产生了较好的效果。但是随着市场竞争的日趋激烈和经营环境的复杂多变，许多企业采用先进的生产制造技术和管理手段来满足多样化的顾客需求，在创造顾客价值的同时提高企业的经营绩效。在这种情况下，基于责任会计的业务单元业绩评价模式的局限性日益显现出来，主要表现为：

1.单一的财务评价指标无法反映业务单元全面发展的要求

责任会计制度评价利润中心业绩所使用的利润指标是一种财务指标，这从利润中心的名称就可见一斑。在当前复杂多变的经营环境中，业务单元提高盈利能力的关键在于能否满足顾客的需求，以及协调各方相关者的利益以取得广泛支持，时间、质量、效率成为竞争的基础。因此，业务单元的经营业绩不仅体现在财务成果，而且综合反映在产品创新、成本效率、管理制度、品牌效应、企业形象等各个方面。任何一个单一的业绩衡量标准都不可能全面反映业务单元的竞争优势、经营绩效和未来发展趋势。

2.容易造成业务单元的短期行为和利益冲突(www.xing528.com)

责任会计制度对利润中心通常采用比较单一的责任考核指标，不仅无法全面、客观地评价业务单元的经营业绩，而且容易导致业务单元的短期行为和利益冲突，片面追求单一利润指标业绩而忽视企业整体和其他业务单元的利益。如为了提高短期利润而忽视新产品研发、人力资源培训、利益相关者关系协调、产品质量改进、售后服务等，这些都是以牺牲业务单元的长期利益和公司的整体利益为代价的。

3.责任会计没有与公司的战略目标衔接起来

利润中心的责任目标虽然简明易懂，但没有与公司整体的战略目标衔接起来。尽管国内外大多数多元化公司或企业集团都制定了总体发展战略，但由于采用了基于责任会计的业绩评价体系，未能通过一整套明确的、可操作的指标体系向各业务单元传递战略目标和要求。因此，业务单元往往不了解公司的战略意图，以及自身业绩与公司战略目标实现之间的联系，使得公司的整体战略得不到有效的贯彻与实施。