业绩评价：解决代理问题的关键手段

经济学家们通常从企业构成出发，将企业视为组成企业的各种利益相关集团之间的相互关系和合约。因此，他们自然而然地从公司和部门层面管理人员之间的正式和非正式合约的角度出发，考察分权部门的管理控制问题。双方达成的合约明确规定部门经营的职责，预期要完成的任务，以及完成（未完成）合约条件的奖励（或处罚）。结果，事后的业绩评价成为这种契约基础企业观下的一个至关重要的控制要素。正是由于事后的业绩衡量的重要性，很多经济学家和会计学家投入大量精力识别“令人满意的”业绩指标的属性。基于代理人的行为或努力不可完全观察，以及期望的结果不能精确衡量这两个假设，经济学家们构建了大量巧妙而复杂的模型，试图总结良好的业绩评价指标所具有的特点。

分权管理的初衷是充分发挥分权部门管理人员的信息优势和技能专长，提高决策和行为的效率和效果。但是，如果公司管理层不对分权部门采取适当的管理控制手段，很难保证这些享有决策权的部门能完全自觉地以公司整体利益作为决策目标和行为出发点。委托代理双方的目标和利益不一致，不可避免地会出现代理人的“逆向选择”和“道德风险”，这种增加的代理成本便是分权管理的主要代价之一。由于关于业务单元经理的行动和努力的信息无法及时准确地传递，从而排斥了直接显示原理的有效性，因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。实践中通常是通过合约的形式，让代理方对他的决策产生的贡献负责，即对分权部门采用“独立核算、分享部门利润”的机制，企业和部门达成部门利润分享合约，促使代理人采取与企业整体利益一致的决策。根据代理理论，为了达到激励的目的，激励合约的设计应该让代理人承担一定的经营风险，并且依据分权部门承担的风险程度的高低确定其应该得到的风险补偿。(www.xing528.com)

汤谷良等（2009）认为，多元化经营公司的组织成本分为两种：一种是由于缺乏信息而引发的成本，通常随着决策授权即让有专门知识的下属进行决策而降低，这是分权管理的优势所在；另一种是由于代理而引发的成本，通常又随着权力的下放而增加，体现了分权的不足。在企业信息化程度较低的情况下，为了降低公司和事业部管理人员之间信息不对称需要付出极高的成本，因此公司管理层加权内部管理控制的可行办法，是采取“过程分权”和“结果集中”的权力配置策略，即授予事业部经理制订和执行决策的权利，同时对事业部取得的财务成果进行事后评价。但这种做法可能导致公司管理层面临两种困境：一是难以保证所制订的业绩评价系统和薪酬系统的精确性和科学性；二是只管业绩结果而不问过程，可能会因为下属公司操纵会计利润而导致管理过程损失。提高公司信息化程度，以及借鉴平衡计分卡理念，采用以战略为导向的、融合财务指标和非财务指标的多维业绩评价体系，是多元化企业摆脱上述困境、降低组织成本的两个根本途径。