企业经营业绩评价的理论基础

任何一门学科或方法体系的形成与发展，除了必须遵循其自身发展的客观规律、适应外部环境的变化以及人们生产与生活实践的发展，还必须从其他相关学科寻找理论依据，汲取丰富的营养，继承有益的思想，促进本学科或方法体系不断变革和完善。企业经营业绩评价体系也不例外。纵观企业经营业绩评价实践的历史轨迹，可以发现企业经营业绩评价的形成与发展与经济学和管理学等理论有着千丝万缕的联系，这些联系体现在这些理论为企业经营业绩评价体系提供了宽阔的理论基础和方法论上的引导，大大拓展了人们进行业绩评价研究的视野，使企业经营业绩评价体系逐步趋于系统、完善。限于篇幅，本书只探讨那些对业绩评价影响较大、联系相对紧密的经济学和管理学理论，包括组织行为理论、系统理论、委托代理理论、权变理论、目标管理理论、控制理论等。

1.组织行为理论

组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的应用性企业管理理论学科。组织行为学从组织、团队、个体三个层次来研究组织中的行为问题。其核心是企业管理思想由原来的以事为中心向以人为中心的转变，促进个体、团队和组织的目标保持协调一致，最终实现组织的目标。

行为科学的发展是从人际关系学说开始的。1933年梅奥在霍桑试验的基础上创立了人际关系学说，该学说强调：员工是社会人，工作条件和工作报酬并不是影响劳动生产率高低的唯一原因，最重要的是企业管理当局与员工之间，以及员工相互之间的社会关系；在正式组织中存在着非正式组织，它们对劳动生产率的提高有很大的影响，管理人员要充分重视非正式组织的作用；管理人员应当通过提高员工满意度和士气来达到提高劳动生产率的目的。人际关系学说的提出，向人们提出了在管理过程中如何满足人的社会和心理方面的需求来调动人的工作积极性的问题。从此，有许多学者对这一问题进行了系统的研究，这种研究的结果促进了管理理论的发展，使得人们对组织活动过程中人的行为规律有了更深入的认识。代表性理论有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论、弗鲁姆的期望理论、斯金纳的强化理论、麦格雷戈的X理论和Y理论等。

组织行为学对企业经营业绩评价体系的影响主要在于（王化成，2004）：

第一，将组织的目标在企业内部进行广泛的沟通和交流，使员工个人和团队了解组织的目标，激发他们的主动性，进而将组织的目标分解为团队和员工的目标。传统的业绩评价方法对于如何发挥人的主动性经常是欠考虑的。成本控制和其他评价工作成绩的报告往往着眼于惩罚。因此，业绩评价系统的设计，要把激发员工的主动性放在首要地位。

第二，评价标准应具有可控性和激励性。可控性可以使被评价者感到自己的行为能影响行为结果。激励性是指应以平均先进水平为基础，发挥员工的积极性和创造性。

第三，在评价指标和评价标准的制定过程中，应实行参与式的民主管理方式。评价指标是企业目标的量化和细化，如果员工参加了评价指标和评价标准的制定，自然也就理解并能接受企业的目标。也就是说，通过具体的评价指标以及相应的评价标准，企业的目标转化为了员工的日常行动。实践证明，参加管理所带来的合作精神可以使各级员工团结在一起，一致努力达到和完成企业的目标。参加管理的目的在于给员工机会发挥他们的创造性和选择的自由性。但是，参加管理可能会引起过多的讨论、过久的延误和过少的行动。因此，在评价指标和评价标准的制定过程中，应将领导的权威性与员工的积极性结合起来。

第四，将评价结果与激励机制进行联系。评价可以分为企业整体、部门和个人三个层次，但是员工的薪酬与哪一级别的评价结果相联系呢？一般来讲，员工的薪酬取决于其所在部门的业绩和个人的业绩。这样做的好处是可以促进员工之间的合作，但不利之处是可能造成“搭便车”行为或限制个人突出。

2.系统理论

系统理论是美籍奥地利生物学家贝塔郎菲于1937年提出来的。根据系统理论，系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体，该定义包含三方面的内容：（1）系统是由两个以上的要素组成；（2）各要素之间存在着有机联系；（3）这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能。一个完整的系统应该具有以下五个方面的特征：（1）目的性。每个系统都有明确的目的，系统目的包含整体目的和分目的，整体目的是系统整体行动的出发点和归结点，而分目的则是整体目的的分解和实现整体目的的手段。（2）整体性。表现在系统内部各要素之间业绩系统与环境之间存在着有机联系，系统要素与系统之间，以及系统内各要素之间的相互作用必须服从于整体功能的要求，系统的整体目标要靠各要素的共同作用才能实现。（3）相关性。系统内各要素之间存在相互依存、相互影响、相互制约的关系。系统内任何一个要素发生了变化，其他要素也必须做出相应的调整和改变。（4）层次性。系统是一个具有层次、结构和方向的有机整体，而不是几个子系统（即要素）的简单归集。每一个复杂的系统都是由若干个子系统组成的，而子系统又包括若干更小的系统。同时，系统本身又是某个更大系统的一个组成部分。（5）环境适应性。系统并不是孤立存在的，它只有不断地与外部环境进行物质、能量和信息的交流，才能维持平衡、提高效率、实现目标并不断演化发展。反过来，系统在适应环境的过程中也对外部环境产生了影响。

系统理论对经营业绩评价的影响主要在于：（1）准确理解业绩评价系统的目标和功能。业绩评价系统是企业管理这个大系统的子系统，其目的是帮助企业实现经营目标。企业管理系统包括计划与控制两大部分。在计划过程中，业绩评价系统根据企业经营战略设定业绩评价指标及其目标值，向每个部门传达了战略目标和经营计划。在控制过程中，通过记录和评价目标和计划的完成情况，及时发现偏差并采取有效措施改进经营管理。（2）全面考虑企业内外部因素来设计业绩评价体系。根据系统理论，企业是一个人造的开放系统，其经营过程受到系统内部因素和外部环境因素的影响。作为企业管理系统重要子系统的业绩评价系统，同样也受到组织结构、经营战略、生产制造技术、企业文化、员工素质等企业内部因素，以及政治法律、市场竞争程度、消费者需求变动等外部环境因素的重大影响。因此，企业经营业绩评价体系的设计应系统、全面地考虑各项这些企业内外部环境和条件因素，以保证评价结果的科学性和准确性。（3）注重企业整体和部门之间，以及不同部门之间的业绩协调。企业整体和部门之间，以及企业内部各个部门和业务领域的业绩既相互联系，又相互区别。因此，业绩评价指标及其目标值的设定应有所区别，采用的评价方法和所需信息也不相同。同时，在经营业绩评价系统的设计过程中应充分考虑企业整体和部门之间，以及部门之间的相互联系、相互影响，重视他们之间的业绩协调。（4）更好地理解业绩评价系统的整体性。一个完整而有效的业绩评价系统包括评价主题、评价课题、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告等构成要素，这些要素之间有机地联系在一起。

3.委托代理理论(www.xing528.com)

现代公司制企业经营规模的不断扩大和经营管理复杂程度的日益提高，导致企业所有权和经营权相分离，由此产生了所有者和经营者之间的委托代理关系。由于所有者和经营者之间的目标函数不一致，所有者追求的是投资收益最大化，而经营者追求的是报酬和闲暇时间最大化，导致代理人可能偏离委托人的目标，同时由于他们之间信息不对称、责任不对等以及契约的不完备，从而产生“道德风险”和“逆向选择”问题，损害委托人的利益。为了解决代理人的道德风险和机会主义倾向，使代理人目标与委托人目标趋向一致，从而降低代理成本和代理风险，提高企业经营效率和所有者投资回报，委托人必须设计一套激励约束机制来规范经营者的行为。

一般而言，委托人对代理人的管理采取的激励约束机制，主要通过选聘机制、激励机制和约束机制实现。这三种机制的作用发挥都离不开评价机制的作用。全面、准确地评价企业经营业绩，对经营者的经营管理能力和努力水平有一个客观、公正的判断，根据经营者受托代理责任的完成情况，决定是否对其继续选聘，给予其多少报酬和奖励，并对其有损于所有者利益的行为提出告诫或进行惩罚，有效地约束代理人的经营管理行为。因此，科学的企业经营业绩评价系统，是完善激励与约束机制、促进委托代理双方目标一致的重要途径。

4.权变管理理论

权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上发展起来的管理理论。美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在其1973年发表的《权变管理理论：走出丛林的道路》和1976年出版的《管理导论：一种权变学说》中，对权变理论进行了系统阐述。权变理论的核心思想是，世界上并不存在一成不变的、适用于任何情形的“最好”的管理理论、管理手段和方法，每一种管理理论、管理手段和方法都有其具体的适应性，一种管理方法在某种情境中能取得较好的效果，而在另一种情境中却不一定有效。因此在企业经营管理中，管理人员必须根据企业所处的环境和内部条件的发展变化而随机应变，权变管理实际上是企业管理者在变化着的条件和特殊的经营环境中如何实现有效的经营管理的思想和方法。

权变理论对权变关系的具体描述，是通过一个概念性框架完成的，这个概念框架包括三个基本部分：（1）环境；（2）管理观念、方法与技术；（3）两者之间的权变关系。权变管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效实现目标的相应的管理观念、方法与技术联系起来，从而为特定的管理任务确定一种管理模式。权变理论的主要特点可以归纳为以下三个方面：（1）以开放系统的观念为基础。将企业看作是社会系统中的子系统，企业各方面的活动都应当适应外部环境的要求；（2）以实践研究为导向。强调根据企业的实际条件和情况来选择最适宜的管理模式，并采取相应的组织结构、领导方式和管理机制；（3）多变量的方法。权变理论将外部环境和内部环境都纳入自己的研究范围，采用多变量分析技术，确定不同变量的组合所产生的特定结果。

根据权变理论，业绩评价体系作为企业管理控制系统的重要子系统，同样与企业自身特有的环境变量有着密切的联系，不存在一个固定的、最优的、能普遍适应的业绩评价模式。从历史发展看，业绩评价的演进过程就是企业经营环境和管理方式变迁在业绩评价中的具体体现；从管理实践看，企业应充分考虑外部经营环境、企业战略定位、组织结构、生产管理技术、生命周期等权变因素的影响，确定和调整经营业绩评价的主体和客体、评价目标、评价内容、评价程序与方法、指标体系、标准以及各项指标的权重，保证经营战略的有效实施和竞争优势的获得。

5.目标管理理论

目标管理最早由彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出，他的观点主要有：（1）企业必须制定明确的战略目标，凡是影响企业生存发展和经营业绩的所有重要方面，都必须建立目标。目标管理以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终，包括活动开始前确定目标、依据目标控制活动过程、根据目标完成情况评价活动结果，充分发挥目标的激励和约束作用；（2）每个部门和员工都必须根据企业整体目标设置各自的具体目标，并实行自我控制，企业的经营活动应尽可能交由基层管理人员完成；（3）只有在前面两点的基础上，企业才能实施分权管理和业绩评价。目标管理理论强调将企业的宗旨和任务转化为战略目标，同时由企业高层管理人员和基层管理人员以及员工一起，共同制定各个部门和员工的具体目标，明确他们的责任范围，并依据这些目标对各个部门和员工进行领导、管理、贡献评价、业绩考核和奖惩，引导和激励组织员工的决策和行为，从而保证企业的有效运作和经营目标的实现。

目标管理理论对企业经营业绩评价的影响主要表现在以下三个方面：（1）经营业绩评价是一种典型的目标管理活动。企业发展取决于目标是否明确，目标管理使得管理人员必须考虑如何为实现预期的经营目标而进行计划，战略目标是企业战略计划和制定的依据，引导各部门和员工采取符合企业整体目标的决策和行为。因此企业经营目标必须具有全面性和层次性，可以分解落实到各个部门，并且被全体员工理解和接受。业绩目标是经营业绩评价的核心，必须是分阶段的、细化到各个部门、明确并且可以计量的，这样才能在企业战略管理和控制中发挥引导、沟通、传递、协调的作用。（2）目标管理规定了业绩评价的标准。目标管理的核心思想就是把企业整体目标分解后成为各个部门和员工的具体目标和工作业绩标准，以此作为依据，对各项活动的过程和结果进行跟踪控制和衡量，修正和调整偏离计划的行为，保证经营目标的实现。业绩标准通常体现为一定时期内要求完成的工作量和程度，业绩评价标准的设置是否合理，对业绩目标能否完成产生重要影响。（3）目标管理具有激励作用。实行目标管理使得全体员工有机会把自己的意见反映到计划中，因而工作有目标、成效有考核、奖惩有依据，这种自我控制的管理模式能够充分激发员工的工作热情。同时，将业绩目标的完成情况与薪酬制度结合起来，也能激励员工努力改进生产与管理活动，从而促进企业经营业绩的提升。

6.控制理论

控制是指监视各项活动，保证它们按照计划进行并纠正各种重要偏差的过程。在企业管理中，控制职能是指管理人员按照决策所确定的经营方向和计划所确定的具体执行方案，运用工作标准衡量计划的完成情况、检查实际工作的运行情况，分析偏差的状况和偏差形成原因，并及时采取有效措施纠正偏差，以确保计划企业经营目标的实现。控制是与计划紧密相连的一个概念，计划和控制贯穿于企业管理的全过程。同时，控制工作具有很强的目的性，它通过制定工作标准、衡量偏差以及纠正偏差来实现组织既定的管理目标。

控制理论对企业经营业绩评价的影响主要体现以下四个方面：（1）业绩评价体系是企业管理控制系统的重要组成部分。完整的管理控制系统应当由战略计划、信息沟通、业绩评价和激励四个子系统构成，其中业绩评价是管理控制系统的核心。（2）经营业绩评价的过程本身就是一个完整的控制过程。这个过程包括业绩评价目标的制定、评价主体和评价客体的确定、评价指标的设计、评价标准的设置、评价方法的运用、评价信息的收集以及信息的反馈和分析，通过业绩评价总结成绩和发现不足，以便及时采取有效措施纠正偏差。（3）业绩评价体系的设计不仅要注重该体系本身的优化和完善，还必须考虑与管理控制系统其他子系统之间的协调。企业应将战略实施过程与各种价值管理工具结合起来，建立一个系统整合的综合性框架，提高战略实施与控制的有效性。（4）经营业绩评价的基本功能是计划和控制。正如控制与计划紧密相连，业绩评价和战略计划也是有机联系在一起的。业绩评价将企业的战略目标转化为一系列业绩指标和明确的评价标准，并及时反映战略实施的成果与不足，监控战略的实施过程，促进战略目标的实现。