申新四厂应对危机的有效策略

与裕华不同的是，申新四厂自创建之初就一直陷入各种麻烦之中。1922年2月申新四厂正式开工生产，计有纱锭15000锭，但春夏两季只开了12000锭，到秋末冬初全厂纱锭始开齐。此后，一直到1924年，申四连年亏本，未能实现荣宗敬创办之初的预期。当时，申四有一个有利条件：“即是和福新汉口厂在同一领导之下推进业务，资金来源绝大部分同是荣家产业资本。福新年年有利，申新依赖福新财力常年挹注，虽在事业亏累之中，仍不断扩充生产设备，对外亦以福新关系，周转灵活。”^[53]但这种发展模式引起了荣氏集团部分股东的不满，1925年，福新系统以王禹卿等为首的上海股东力主卖掉申四，以免早晚拖垮福五。当时，日商在汉口开设的泰安纱厂厂址毗连申四，见有机可乘，便四出活动，图谋买进。此时的申新四厂面临着其历史上的第一次重大危机。然而，李国伟等人是坚持不卖厂的。作为荣德生长婿，李国伟最初在申四是没有股本的，只是后面有荣宗敬为首的总公司的资助。对他而言，申四是其在荣家企业集团立足的重要根基，自然要反对卖厂。于是，李国伟请其姨父宝隆洋行的买办孙啸虎由汉口去上海，向荣宗敬陈说利害，荣宗敬表示支持李国伟，并说：“我荣宗敬只有买厂，从没有卖过厂。”^[54]由此化解了卖厂危机。不仅如此，申四在1925年第一次出现盈余，企业经营似乎出现转机。第二年4月，继纱厂之后，申四的布厂也开工生产，企业规模进一步扩大。

好景不长，1926—1927年间，大革命的高涨造成了武汉地区的局势动荡，影响了申四的生产经营。此后，企业虽然在1928年、1929年获得了盈利，但进入30年代以后，又连续亏损，并促使企业内部的派系斗争日趋激烈，终于在1931年实现了人事上的大改组。而这一场人事改组竟也成为申新四厂得以在30年代挺过危机的重要原因。

申四创办之初，经理荣月泉是荣氏兄弟的族兄，从前任过交通部电政督办、电政司司长、陇海铁路总收支等职，“清廉无钱”，荣氏兄弟知其有弃官为商的意思，就在1917年请他帮忙。荣月泉阅世至深，老成保守，而李国伟“一意锐进”，颇有荣宗敬大胆冒险的作风，因此，申四的这两位领导者在风格上根本不相调和。1931年6月，荣月泉提出辞呈，由李国伟继任申四福五经理，掌握了两厂大权，这标志着申四历史的一个新阶段。从荣月泉辞职后李国伟写给荣宗敬的信中，可以看到荣月泉的退隐是势之使然：“月泉先生如此坚决辞职实出意外，然汉地政失其统，工人枭张，下陵上替，实办事困难，月泉先生年岁已高，处此境地，实为痛苦。”此时的申四矛盾重重，需要一位强有力的领导者整顿秩序。而李国伟甫一掌权，就开始改变申四的人事格局，在上述他写给荣宗敬的那封信中写道：“能否由总处派一二自己人暂来汉相助为理，或于此间同事中酌提一二人暂帮？一切均请主裁。”^[55]实际上，李国伟以此为契机在申四、福五中培植起了自己的势力，他的表兄华栋臣仍任副理，表弟章剑慧任申四纱厂厂长兼总工程师，姐夫朱觉卿当上了副厂长，表妹夫龚培卿成为会计主任，由此可说形成了“李国伟体制”，并使申四、福五在日后荣家企业分解的过程中以李国伟为核心自成系统。这次改组之所以重要，是因为李国伟培植的章剑慧、瞿冠英、龚培卿、厉无咎等人都毕业于无锡荣氏私立公益工商中学——因此他们也被称为“工商中学派”——既接受过工商业技能的专门训练，又与荣氏家族、李国伟家族有着沾亲带故的关系，因而容易凝聚在李国伟周围，形成申四领导层的核心力量。这个小团体发挥着他们在生产、采购、会计等各方面的专长，成为李国伟体制下支撑申四发展壮大的中坚力量，是企业能够成功应对危机的重要人力资本。

不过，在行业危机的冲击下，申新四厂自1932年获得盈利后，直到1936年宏观形势好转前，又一直处在亏损状态中。但是，这一时期对申四影响最大的事件却是一场偶然的火灾，这场火灾既成为申四历史上最大的一次危机，也成了该厂“死中求生，出奇制胜”的契机。

据荣伟仁记载，1933年3月29日下午4时，申四“厂中纺纱部近布厂与细纱间弄内，因地轴损坏派工人5名在内修理，传闻当时车间以假期无电灯，屋中光线不佳，借用烛光工作，工人偶不小心致将烛火落于绳子盤上，触及油，飞花燃烧旧纱绳”，“倾刻势成燎原，烟火满屋”，最后“不及3小时半已将梳棉部起至摇纱部止之全部房屋900余方焚毁无余”^[56]。此次火灾堪称申新四厂历史上最大的一次危机，除栈房与公事房外，整个工厂全部被焚毁，之前11年的心血毁于一旦，企业陷入了死亡的绝境。然而，面对如此大的危机，荣氏集团的企业家们意志坚韧，并不灰心丧气。3月底火灾发生后，4月10日荣伟仁就从上海到达武汉，调查相关情况。在他写的调查报告中，提出了停业、单做布厂与复兴的善后计划，并建议“汉庄扩大推销申厂纱布以资生利”。李国伟在《申四复兴计划书》中则写道：“不事修复，实有弃利于地之叹也，四厂创巨痛深，如不于死中求生，出奇制胜，恐失此机会，恢复将难。”明确表示要复兴申新四厂，并提出了“死中求生，出奇制胜”的口号。对于李国伟的这种决心，荣氏兄弟是全力支持的，此前并未入股申四的荣德生也开始加入股份。此时，外界舆论对申四的复兴也有利：“金融界方面知保险额与损失额相差不远，又以我总理信誉夙著，对我除表示相当慰问外，仍未变更其互助态度。最可慰者同仁储蓄部存款60余万元竟未有丝毫动摇。”^[57]因此，就在当年秋天，申四就开始实施复兴计划，“定英机，照新式建筑，至明年始装齐，仿申三工作”^[58]。

在资金方面，申四除向保险公司索赔140万元以外，还向汉口中国银行抵借了资本借款与营运借款共210万元。为扩厂开工，李国伟提出向股东增筹股款和增添新股，荣氏继续增资，股金增为92万元。但1925年卖厂危机时显现出的股东间的矛盾此时再度爆发，以王尧臣、王禹卿为首的部分股东，反对申四复建和筹添新股，并主张福五、申四两厂分开经营。在申四已濒于绝境的情况下，王尧臣等人的主张不啻于令申四永无复兴的可能性。这时候，向为荣氏兄弟所喜爱的无限公司制度开始发挥作用了。李国伟利用无限公司的权力，宣布凡不愿在股者为不愿对公司负无限责任，股本应作放弃论。经过股东内部的争论，李国伟在荣氏兄弟的直接支持下获得胜利，有23个股东7万多元股本被废除，其数额约占旧股东股金的1/4。这样一来，申新四厂既解决了重建的资金问题，又进一步巩固了李国伟在企业中的地位，这对于以后申四的发展具有重要意义。(www.xing528.com)

此外，申新四厂还利用灾后重建的契机进行了制度上的建设，于1933年开始拟订《申新第四纺织厂规程》。1934年的《规程》主要包括总则与细则两个部分^[59]。总则分为“大纲”、“戒约”和“组织及职权”三小节，从总体上规定了申新四厂的组织制度与对工人职员的基本要求。在制度方面，《规程》确定申四“以总经理及副经理为最高之负责者”，其下设置总务、工务、营业3个处，办理全厂一切事务。其中，工务处机构最大，设总工程师一人兼工务处处长，对于纺织工程上一切工作，秉承经副理负完全责任，其职责包括“考核及指导本厂工人”、“计划工程及改良出品增加生产”、“节省原料物料及工资”、“减少废棉废纱及废布”等17个方面。实际上，除了这3个处以外，尚有负责工人福利、医务、教育、招收、工厂消防等方面的人事委员会，从组织结构上看，应与三处同属厂长副厂长直接统领。在基本要求方面，总则的“规约”共有6条，包括严禁赌博、冶游、酗酒、吸食鸦片、调戏妇女、营私舞弊、煽动工人等，大概有约法三章的意味。继总则后，《规程》以细节的形式更详细地说明了各部门在工作中应注意的事项。细则首先规定了厂务会议细则、工务总务会议细则和办公通则，然后对工务处、营业处、总务处、人事委员会这4个机构的办事细节详加阐明，最后列举了职员请假、政绩、待遇、任用及解职这四个方面的内容。总的说来，《规程》所展示的制度是比较完备并注重细节的。例如，工务处办事细则对纱厂考工科试验出品的规定，就详至10条之多，包括不同的出品应进行试验的时间间隔和次数。这种细致的规定体现了重建后的申新四厂力图以稳定的制度来主导企业的生产经营。

值得一提的是，在1933年大火之后，申四实施的养成工制度在一定程度上解决了熟练劳动力的供给问题，为工厂能够迅速死中求生提供了又一制度保障。养成工制度可谓传统工商业人才培养机制学徒制度在近代工厂中的一个变种^[60]。据《申新第四纺织厂规程》所附《养成班条例》，养成班“招收贫苦之女子，其年龄自16岁至18岁，以身家清白体质健全，并以略识文字而未婚者为限”。养成工入厂时是要经过检验的，据人事股办事细则，主要是需有保证人引荐、担保。经检验合格入厂后的养成工之养成期，“暂定为3期。每1个月为1期。每1期满考试1次。如成绩合格即升入下期。如成绩不合格则仍留原期。如成绩特别优良亦得跳期，即自第1期升入第2期，或第2期升入第3期”。第1期养成工训练的是初步技能，“每日自上午6时至8时，下午5时至6时为讲堂时间。自上午8时至下午5时均为工作时间，工作时则授以工作技能。在讲堂时则授以国语常识纺学工作法及本厂规律等”。第2期学员上午的理论学习时间缩短了1小时，工作时间也就相应有增加，此期学员在大车间练习工作。第3期学员也是在大车间练习工作，“其时间与普通女工同”。养成工一律住在工厂内，养成期间的膳费由工厂提供，书籍用品免费发给，并于第1期给零用钱1元，第2期给2元，第3期给3元。“养成工满期后，本厂即就其能力，给以工资。惟须继续在厂工作至1年为限。如中途离职者，无论其理由是否正当，其保证人均应负赔偿损失之责任。”养成工制度的重要意义就在于，它为申新四厂招到了一批廉价劳动力，在缓解了企业熟练劳动力供应紧张问题的同时，降低了企业雇工成本，可谓一举多得。到1935年10月，申新四厂已前后招收17届养成工，已毕业的14届养成工共1287人，其中945人留厂工作，占养成工总数的73%^[61]。可以说，养成工制度为申新四厂的迅速复兴作出了巨大贡献。

除了注重制度建设以外，为了应对市场压力，申新四厂的企业家也积极寻求“出奇制胜”的竞争策略。一开始，申四的领导者李国伟对于纺织工业是门外汉。然而，作为一个优秀的企业家，李国伟具有强烈的进取精神，肯于钻研纺织技术。随着企业的发展，李国伟在实践中逐渐积累了纺织工业的知识与经验，并由此创造出“出奇制胜”的竞争策略。据李国伟回忆：“申新汉口厂所出12磅细布不及裕华，我们经过多方研究，将每方英寸经纬纱各减少10根，另出一种轻质布，售价减低十分之三强，结果销路大畅，反超出裕华之上。”^[62]裕华是近代武汉华商棉纺织企业中经营最善者，申四的新型细布能反超裕华之上，真正可谓“出奇制胜”。

另一方面，与裕华相仿的是，面对1930年代日本棉制品在华中市场上的步步紧逼，申新四厂在与技术更先进的日货短兵相接的同时，也注意积极开拓日货势力所不及的西部腹地市场。1936年，申新四厂即有员工前往重庆受“李先生嘱调查棉布情形”。当时，申新四厂“布机有限，出品须供湘鄂赣豫诸省之销场，一时自无多量入川”，但该员工仍建议“可先从一二种花色入手，苟能使一二种花色在重庆市上占住相当地位，则一年可销数量当亦不在少数也”，具体的办法包括“商标设计要摩登醒目通俗化，最好写上海申新出品，至少勿写汉口字样，因川人心中以为货自上海来者必甚道地时髦洋盘，犹之下江人心目中之舶来品”^[63]。当时，武汉的“裕华布在川最为普遍，信誉亦好，虽北碚之三峡厂出品亦难与彼抗衡也”^[64]。在这种情况下，汉口申新四厂并不放弃从裕华那里虎口争食的可能性，并提前想出了种种对策，亦可谓“出奇制胜”了。

综上所述，申新四厂对于危机的应对主要依靠一套内生发展机制。该厂能够屡次渡过各种难关，与企业领导层的卓越素质有密不可分的关系，这也就意味着企业形成了非常好的人力资本积累机制。事实上，李国伟由一个纺织工业的门外汉成长为能够从技术角度提出具体竞争策略的专家，就充分说明了申四的人力资本积累机制是运转有效的，换言之，企业拥有优良的学习能力。而李国伟体制下集聚起来的工商中学派，对于申四内迁及战后的发展都起到了至关重要的作用。因此，尽管1930年代前期申新四厂的绩效不佳，但它在经历了毁灭性火灾的情况下还能够“死中求生”，避免了官布纱局、第一纱厂、震寰那样长期全面停工的困境。申四的起死回生既是因为有荣家企业的集团优势可作倚靠，又因为企业内部已形成了良好的发展机制。从这个意义上说，申新四厂对于1930年代危机的应对虽不能完全视为成功，但也算不上失败。