海尔海外并购：创新拓展全球市场

海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。

实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。

海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要 进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击， 过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时， 海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销 售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借 助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继 惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上 市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。

有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质 疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性 仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常 遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的 路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条 新路。

国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场 和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有 产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略 收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C领域。

随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几 乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL 又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事 业部。

联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20%，质疑者多于看好者。如今谈 起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。

五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30%的份额，发展空 间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。(www.xing528.com)

2003 年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。

而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。

在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003 年底时，IBM 高层派人递来橄榄枝希望 跟联想有业务合作。”柳传志说。

然而，联想董事会内部起先对与IBM 的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一 致反对。“全世界并购案成功的才25%，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是 自己活命的问题。”柳传志坦言。

IBM 的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相 信，这次出卖PC 业务是IBM 整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此 决策的慎重考虑。

实际上，IBM 个人电脑业务的毛利率达24%，远远高于联想14%的盈利水平。然而，过高的成本费用使 此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM 在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过 计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。

据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又拿到了美国陆军和政府的新订单。

国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功率只有25%的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购IBM PC 业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM 的资源，尚不可知。