海尔推出渠道战略联盟，拓展共赢商机

没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。 随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态势，海尔提出了相应的发展策略。

就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海 尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。

“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。

“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。

趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚 于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。

首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三， 海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端 用户的后顾之忧。

而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔 渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我 的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”(www.xing528.com)

“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。

当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在 向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方 面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。

海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。

分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５%－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。

目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。