海尔企业危机应对三步法

面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。

在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。

问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一要在最短时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很小。

2006 年５月２２日，发生了一起“和讯博客”上的“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其“和讯博客”上撰文宣泄其对海尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员以两个大西瓜作为礼物登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的客观原因。

在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看出，博客们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机的手法也十分成老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。

因此，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。

美国许多管理卓越的企业都牢固地树立了这一观念，他们尽量做到：

一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它；一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，以便在清过程中能抓住爆发危机的原因；一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况；一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24 小时内，危机的走向就已经完成了。

中美史克（中国）公司康泰克曾经经历过一场很严重的PPA 危机，一时间，众媒体对处于感冒药在市场龙头地位的康泰克同声讨伐；一些相关的药厂因为康泰克的退出可能要空出20亿元人民币的市场，也开始落井下石。这是足以令中美史克措手不及的断肠草，美国相当多的咨询公司认为，中美史克的“康泰克”品牌完了。但其紧接而来的一连串干净利落的反击动作把这场足以致之于死地的危机消解于无形之中：(www.xing528.com)

2000 年11 月16 日上午，一无所知的中美史克（中国）公司接收到了当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药。

当日上午，公司立即成立“PPA事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品的业务合同。16日下午，公司召回驻扎在全国的50 个分公司理。

17 日上午，针对所有的员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品的危机而产生的忧虑和混乱，为解除员工对生产以及公司前景的担忧，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障各项危机应对措施的有效执行。公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间绝不裁员工，企业在损失六个亿的风险下，坚持不裁员，稳定了军心，企业的信任，以及员工的感激让他们把现有的业务做得更好。很多员工甚至为了企业能够渡过危机而提出降工资，与企业共患难。

在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回的50 名来自各条战线上的分经理。17日下午，50 名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有的销售流通网络。经销商们得到了中美史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

到了11 月21 日，中美史克结束了防御战线的搭建，开始进入反攻阶段。当天，由中美史克委托的新华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在会上，发言人杨伟强强调“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则”，并表示“不停投资”的决心。面对部分新闻媒体的不客观报道及同行的借机炒作和攻击行为，中美史克保持了应有的冷静，并没有过多追究，只是尽力争取媒体的正面和客观报道。

一个月后，在同一个地点，中美史克宣布不含PPA 的康泰克重新上市，在没有更改这个品牌的情况下，“康泰克”感冒药又收回了它原来的市场。

实际上，如果企业能面对事实，面对公众，“闻过即改”，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象不但未受到损害，反而会升华，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些将综合决定着企业危机管理的成败