休克鱼注入强心剂：重振生机

只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。

兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快地超过一些老牌电脑公司；到90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克鱼”。

几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3 亿元，面临破产边缘，回生无望，1995 年7 月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100 多个干部通过竞争上岗的只有30 多人，另有10 多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12 月份盈利150 万元。1997 年3 月，海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。

通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5 亿元的18 个企业，以无形资产盘活有形资产15.2 亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998 年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。(www.xing528.com)

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务

（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40 多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10 分钟、炸薯条是7 分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％

的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value 代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），

加上V 是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V 原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当劳在全世界快餐业的老大地位。

中国企业在发展，但离世界500 强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。