浮船法：海尔的前瞻性市场竞争思维

企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上了国际化道路。

“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。

现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。

如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消费者的心。

海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直攀升的直线。在最冷清的2003 新年一月份，来自全国600 家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”(www.xing528.com)

A 说：“我只要跑得比你快就好了。”

也就是说，只要A 跑的比B 快，老虎吃掉的就是B 而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？

2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。 解居志通过市场调查，了解到精明的上海市民开始有了这种能够省电费的心理需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已经有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

与此同时，他又间不容发地将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。

解居志的敏锐反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

美国学者西奥多指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益。”因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们会在同类产品中优先选择与这种需要契合的产品。与此同时，企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走国际化道路。海尔经历了从小到大、从弱到强的变化，始终水涨船高，比别的企业快半拍，靠的就是前瞻性的敏锐眼光和迅速反应的能力。