战略管理的构架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期盼扮演的角色，以及这样的角色能够长期、稳定地创造价值的关键原因。麦肯锡提出了常见的战略管理构架三轴模型，即在哪竞争、如何竞争、何时竞争。
1.如何做
如何做是指列举所有该产业通常可能的业务方式，并尝试采用不同的基本业务手段，如采用新技术或不同的基本手段以满足客户需求。这个战略轴包括企业与三种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与其他利益相关者的良好关系。
价值等于利益减价格。在作任何选择时，顾客使用的相互作用的两个标准是利益和价格。利益是指那些顾客认为最重要的东西，价格则是指那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格，这就代表了一个正的价值。“价值方案”是企业提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，表明企业为目标消费群体提供的利益及为该利益索取的价格。价值方案清晰、简单地描述了为什么顾客选择本企业而不是竞争者的产品或服务的原理。顾客选择某企业的产品或服务，是因为他们认为该企业能比其他企业提供更高的价值。企业通过价值方案影响顾客，使顾客选择某特定企业价值方案的因素包括：利益显而易见，价格明确，具有明确的目标消费者，清楚这样的价值方案对于目标细分市场来说为什么是优秀的，有充足的需求，有足够的回报，在竞争者的价值方案影响下仍然可行，革新方案在当前经营环境中是可行的，是企业几个可能的价值方案中最好的。
企业在以下几个条件下可以防止在市场上被竞争者所取代：顾客能感觉到该企业的产品与竞争者的产品相比能传递并交换一个卓越的价值方案；产品的不同直接来自于企业与竞争者的“能力差别”；竞争者不能或不愿意采取行动弥补这种差别。其中最后一个条件可能是最难到达的。
企业并非生存于真空之中，而是受到诸多利益相关者的影响。利益相关者关系处理是企业在业务运行过程中必须考虑的问题。企业必须根据具体环境，平衡兼顾多方面的要求，不能只考虑顾客或股东的要求，而是要尽量实现资本市场和产品市场，以及企业内部利益相关者的满意。
2.何处做(www.xing528.com)
何处做是从广泛的市场参与者中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或市场上。在这些可能的选择中，再选择最合适市场中的关键点作为目标。这个战略轴包括五个相互协调的子轴，以完整体现企业的业务互动：顾客、产品、地理区域、渠道和垂直整合度。
就顾客而言，首先要考虑的问题是针对所有顾客还是只针对某细分市场，如果是后者，又到底需要满足哪类细分顾客；就产品而言，企业到底提供什么类型的产品，如是高档、中档还是低档等；地理区域则是更直接意义上的“何处做”，如本地市场、区域市场还是全球市场等；在“渠道为王”的时代，企业必须全盘考虑通过何种渠道使产品有效抵达消费者；关于垂直整合，到底是采取前向、后向还是横向一体化整合以及整合程度等都是企业必须思考的问题。
3.何时做
何时做是指战略的时间动态考虑，即随时间推移，战略构架需不断改变成新的模式。企业有时会有许多互补影响的活动，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。此时，企业必须考虑战略行为的时间性。这个战略轴包括：决定何时进入或退出一个市场；决定何时施行不会改变行业竞争基础，但会给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如建造新工厂和移动生产基地；决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措；决定是否在现有的暂时竞争优势基础上竞争。
战略管理有时太超前、前景不明，精心设计根本没有可能，想破头也无济于事；战略管理有时又太滞后，时过境迁，再补救也是劳而无获，盲目跟随，效率再高也难有成效。事实上，需要把握好变化的节奏与步速，太快太慢都不好，这就如达尔文所说：“能够生存下来的，既不是最健壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的物种。”
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