企业是开展电子商务的主角，对于要参与和开展电子商务活动的汽车企业来讲必须要面对开展电子商务的三个基本要素：
1）汽车企业自身内部管理的现代化和计算机化，以及业务操作的电子化。
2）汽车企业的计算机网络基础设施和开展电子商务所依赖的连接网络。
3）汽车企业要建立开展电子商务业务的应用系统。
汽车行业电子商务应用一般可分为五个层次：一是企业网上宣传；二是企业网上调研；三是企业与分销渠道网络联系模式；四是企业网上直接销售模式；五是供应链网上营销模式。
2.汽车电子商务的现状
与国外汽车制造商相比，我国汽车企业的电子商务发展还处于初级阶段。其具体表现在以下三个方面：
1）我国汽车企业内部信息化的水平还处于较低层次，无论是ERP系统实施，还是企业内联网的构建都落后于电子商务的发展要求。
2）汽车生产企业与配件供应商及经销商的业务联系多数停留在电话、传真阶段，与电子商务要求的网络化的业务运作还相距甚远。
3）汽车生产企业与汽车最终消费者之间还没有建立起以网络为纽带的紧密联系，成功开展客户关系管理的汽车企业可谓凤毛麟角。
总的来说，我国汽车电子商务应用仍处于第一、第二层次的萌芽状态。
3.汽车电子商务存在的问题
从总体上看，制约我国汽车电子商务发展的因素主要有以下六个方面。
（1）认识问题
汽车企业无论是在以往推进信息化建设的过程中，还是现在向电子商务方面努力的过程中，总是用传统经济的思维方式来思考问题。往往对计算机系统、网络系统和应用软件等技术平台建设重视有余，而对革新企业管理思想和观念、推进先进的管理方式等深层次工作还不足，使汽车电子商务难以发挥作用。
（2）管理水平问题
我国绝大多数汽车企业管理水平相比国外还有很大的差距，在采购、生产、销售等方面还是相对独立的手工操作，对于任何物的管理相对粗放。人流、物流、资金流的配置没有实行集约经营管理，致使生产力的发展得不到较好的优化。这种管理模式难以适应电子商务条件下各环节高效、协调、统一、即时的要求。
（3）网络安全问题(www.xing528.com)
在我国，目前商业信誉还较低的情况下，网络交易的安全无法得到切实保障。另外，还有网上交易支付等问题，虽然最近制约电子商务发展的支付系统在不断完善，银行卡、在线支付等已在中国各大银行实现，但是从技术和方便、易用性上讲，它还存在许多弊端和漏洞，有待进一步完善。
（4）观念问题
调查表明，经常光顾汽车网站的网民中，真正有意愿体验网上购车者不到5%。大部分消费者很希望与销售人员进行一对一的接触交流。顾客在购车前要对车进行检查并希望试乘试驾。
（5）缺乏相关的基本知识
当前开展电子商务的障碍之一是缺乏计算机应用知识及网络知识。因此，大部分人并不理解电子商务，也不知从何入手，因而普及电子商务的基本知识是当务之急。
（6）物流网络不完善
目前物流配送的主要问题是缺乏社会化的物流配送支持，物流业的整体发展水平较低，物流企业规模小，技术及设备设施落后，管理经验不足等。因此许多企业要么不得不自建配送中心，但又无法实现物流的规模化，呈现物流作业能力和作业效率较低的局面；要么由于受到投资能力的限制，而不能建立配送中心，导致不能及时将商品车交付给客户的局面。
总之，在汽车相关互联网站目前还普遍存在基础设施薄弱、投资方向盲目、技术环节脱节、决策层对市场认识不够等问题的情形下，只能说明国内的汽车电子商务仍处于萌芽或自发阶段，还存在很多需要解决的问题。
案例1-3 通用汽车公司的电子商务活动
通用汽车（GM）是全球汽车最大的汽车制造商。该公司向190个国家销售汽车，并在约50个国家建有生产基地。由于汽车行业竞争十分激烈，GM一直在寻找提高效率的方法。最引人注目的新动议就是GM期望能在几年内实现大部分汽车用户的定制化。公司希望通过这套系统来减少成品汽车库存，从而降低资金成本。
同时，为避免与经销商发生渠道冲突，GM通过其经销商的网站来销售用户定制的汽车。因为这种在线销售并不是面对最终用户的直接市场。这种合作需要与经销商共享在线市场和汽车服务、保修方面的信息。GM及其经销商需要与GM的供应商合作。这些供应商同样也要与其他汽车制造商合作。因此一个好的沟通体系非常必要。
除了需要有效的沟通，GM还面临许多与其他大公司一样的问题。其中之一就是关于如何处置那些不能再有效生产的机械设备。这些固有资产随着时间贬值并最终被取代。GM一直是通过中介商采取实物拍卖的方式来出售这些资产。其问题在于此类拍卖要花费几周甚至是几个月来完成。更糟的是拍卖价格非常低，并且还要支付第三方拍卖行20%的佣金。
GM的另一个问题与商品采购有关，这些商品包括直接和间接用于制造汽车的原材料，诸如灯泡或者是办公用品。GM每年要花费超过1000亿美元从两万家供应商那里购买大约20万种不同的商品。公司以前采用人工招标的方式与潜在的供应商洽谈，签订合同。所需物料的详细要求将邮寄给各个潜在的供应商，供应商应标，GM从中选择价格足够低的供应商作为中标者。如果所有的投标价格都太高了，就将举行第二轮甚至是第三轮投标。有的时候，在GM确信价格和品质均为最优之前，这一程序已经耗费了几周或几个月的时间。投标所涉及的准备费用使得一些供应商选择放弃。因而没有足够的供应商参与投标，结果就是GM公司必须以更高的价格购买商品。
为了解决这些涉及经销商和供应商的问题，GM设立了一个外部网络，称为ANX（网络自动交易）。ANX逐渐发展成了一个B2B交易市场Covisint（Covisint.com）。为了解决上述固定资产问题，早在2000年初，GM就在Covisint.com上实现了自己的电子市场，并在这里进行拍卖操作。第一批拍卖的物品是8台75吨级冲压机。GM邀请了140名被认可的投标人在网上观看了冲压机的图片和相关服务记录。仅用一周时间准备，拍卖就在网上展开，拍卖不到2个小时，冲压机就被全部卖掉了。
至于物资采购问题，GM在它的电子采购网站上通过反向拍卖的方式使得拍卖过程自动化。有资质的供应商在互联网上对GM公司需要采购的商品进行投标。投标是“公开的”，这意味着所有供应商都能够看到他们竞争对手的投标。GM公司可以同时接受多个供应商的投标，通过提前设定的标准，例如，价格、交易期限和付款方式，可以很快地和最合适的投标人成交。
结果在最先进行的公开正向拍卖的89min内，8台冲压机卖了180万美元。如果使用传统的离线方式，同样的物品只能卖到网上价格的一小半，并且需要4～6周的时间。自2001年以来，GM进行了数以万计的电子拍卖。其他卖家也很受鼓舞，纷纷到该网站拍卖他们的物品，并根据最终价格向GM支付佣金。
第一次参与网上逆向拍卖时，GM采购了一大批用于生产汽车的橡胶密封圈。GM支付的价格明显低于该公司以前采用人工协商购买的相同物品的价格。现在每周这个网站上都要进行许多类似的投标。每一单的管理成本节约了40%，甚至更多。
GM公司的案例说明了一个大公司如何参与两种电子商务活动：①网上拍卖老旧设备，②以电子招标方式采购。拍卖和采购活动都是通过GM企业内电子商务网实现的，这种交易就是B2B。在B2B交易中，企业既可以是一个卖家，为众多买家提供商品和服务，也可以是一个买家，在众多供应商中寻找商品和服务。在实现这种交易的过程中，企业可以像GM公司那样采用拍卖的方式，或者也可以使用电子目录以及其他市场模式。
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