（2）适用对象：本案例主要为会计本科学生教学。
（3）教学目的：本案例围绕格力电器的财务状况、内外部价值链以及股权结构现状，总结格力电器混改的原因，同时分析其价值链成本管理的经验。
具体目标分为以下3个方面。
①分析格力的股权结构与公司资产和盈利状况，总结企业基本财务状况。
②基于价值链理论，分析格力电器价值链成本管理的环节及其主要实践。
③结合委托代理理论、资源依赖理论，分析格力电器的竞争优势。
（4）启发思考题
①你认为格力电器能够得到广东省委的重视，成为广东省国企混改的标杆的原因是什么？
②如何基于价值链理论理解格力电器横向与纵向价值链成本管理环节？
③结合委托代理理论、资源依赖理论评价格力电器的价值链成本管理优势。
（5）分析思路
①从格力电器所在行业的特征及其行业地位，格力电器在珠海市的地位以及格力电器的财务业绩表现进行分析。
②改革对于不同层面的意义；改革对格力治理水平、公司结构、公司战略的影响。
③价值链概念；价值链理论相关内容；结合价值链成本管理分析成本管理各环节实践。
（6）理论依据与分析
①理论依据
委托代理理论、资源依赖理论与价值链理论。
②具体分析
第一个问题：你认为格力电器能够得到广东省委的重视，成为广东省国企混改的标杆的原因是什么？
珠海市国资委战略性减持格力电器，是推动国有企业改革向“管资本”转变的关键举措，这一举措对广东省乃至全国进一步实施国有企业混合所有制改革或有借鉴意义。使格力电器混改得到重视、成为国企混改标杆有以下几个原因。
一是此次转让的是优质资产，而非劣质资产。格力电器总资产、盈利能力都位于行业前列，并且给予股东的分红也比较优厚。此前，国有股权转让很少有格力电器这样的“白马股”，民企得不到效益，自然没什么兴趣。而且从国有股东角度，希望通过引入民企，将不好的资产剥离出去，这对于民企而言，也不公平。“要让优质资产形成突破，这是成功的思路。”
二是在完全竞争领域，国资可以不控股，也可以不要求国资控股，这是一个趋势。按照中共中央国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》，国企被分为公益类和商业类，其中，商业类国企分为商业一类和商业二类，前者是处于充分竞争的商业类国企，占到50%～70%，后者是主业处于关系国家安全的战略性领域的商业类竞争类企业。目前，商业类国企清退较慢，格力股权转让一旦成为标杆，对推进国企改革的分类很有意义。
第二个问题：如何基于价值链理论理解格力电器横向与纵向价值链成本管理环节？
一是横向价值链成本管理分析
横向价值链成本管理关注的是竞争对手，通过对竞争对手的成本现状进行分析，了解竞争对手的成本策略及其优缺点，同时通过与竞争对手的比较更加了解自身成本管理现状，保持自身优势的同时吸取竞争对手的经验。在中国家电行业中，美的、海尔是格力的主要竞争对手，可以通过分析三家企业的成本管理现状，发现格力成本管理的优势与不足，吸取其他两家企业的管理经验，保持竞争优势。
成本费用率是对企业成本管控能力进行评价的指标，成本费用率越低表明企业成本管控能力越强，因此可以通过成本费用率对三家企业的成本管理现状进行分析。格力、海尔和美的2018年收入费用情况如表5−4−2所示，格力的成本费用率为85.44%，低于海尔的94.92%，虽然高于美的的56.61%，但由于美的如此低的成本费用率主要得益于其负的财务费用占比过高，因此格力的成本管控能力相对较好。具体来看，在营业成本方面，三家企业的营业成本占营业收入比不相上下，说明三家企业对生产成本的把控能力类似，成本领先战略所带来的优势空间不足。从表5−4−2中也可看出，格力在销售费用、管理费用和财务费用上的耗费占营业收入比均小于其他两家企业，而在研发费用上的耗费却大于其他两家企业，表明格力对于销售费用、管理费用和财务费用上的把控优于其他两家企业，同时把资源重心转移到了研发投入上。
通过以上分析可以发现，格力在成本管理上的优势表现在对销售费用、管理费用和财务费用的管控上，而对于研发费用的大量投入则是为了企业未来价值的提升，提升新产品的附加值，也是成本管理的目标之一。在考虑未来产品的同时兼顾企业现状，保持在合理的研发投入比范围。
表5−4−2 2018年格力、海尔、美的成本费用对比表
续表
二是纵向价值链成本管理分析
a.供应商成本管理(www.xing528.com)
供应商对企业成本管理的影响比较大，除了直接影响原材料的购置成本以及运输成本外，供应商供货速度及其与企业的配合度还会影响到企业对原材料的储存成本和缺货成本。企业对存货进行JIT管理可以降低储存成本，但同时增加了缺货成本发生的概率，而与企业配合度较好的供应商供货可以有效降低缺货成本的发生。为了降低购置成本同时灵活配合生产，格力电器自成立以来通过新建、兼并、收购等方式不断地进行价值链延伸，拥有了压缩机、电机、电容、漆包线等上游产业链，因此节约了不少采购相关成本，甚至变成本为收益。
虽然格力拥有自己的压缩机工厂，但由于产能不够，同时也外购压缩机，除此之外外购原材料还包括各种组件、复合材料、主机芯片、IPM、模块、风机风页、制冷部件等。格力电器2018年从供应商处采购金额前五名的情况如表5−4−3所示，从中可以看出，格力电器在前三名供应商处的采购金额占比较大，其中采购金额排名第三的供应商是格力电器的关联方，拉近了供应商与企业的关系，节省了交流沟通的成本。
表5−4−3 格力电器2018年前五名供应商采购明细表
续表
其中：第三名供应商系格力持有5%以上股份的企业。
格力电器除了利用关联方供货节约成本外，还形成了一套具有自身特色的供应商管理制度。在供应商选择上，格力从质量、成本和生产需求三个方面综合评价供应商的情况，通过专门的评审小组（包括供应部、技术部、质量部门人员）对厂家进行全面评估和筛选，以挑选出最佳供应商供货。由于考虑到单一供应商的弊端，格力电器采购每种物料的供应商限定在2～3家，并考虑供货区域的分布，以确保出现质量问题时，仍能保证正常生产，同时促进供货厂家之间的良性竞争。在供应商维护方面，一方面对供应商的选择实行严格的审核制度；另一方面又对供应商给予相应的扶持，支持供应商紧随格力电器的发展步伐不断发展壮大，使供应商真正能与格力电器共同发展。具体流程如图5−4−9所示。
图5−4−9 格力电器供应商选择流程图
b.客户成本管理
格力电器致力于打造全网销售渠道，线上线下全面铺开。如今线下拥有销售公司、网点、专卖店、体验店等，线上巨资筹建了自有电商平台“格力商城”，同时与京东商城、天猫商城、国美电器、苏宁易购等国内最具影响力的第三方电商平台合作。格力在电商销售方面不断发力，通过新媒体营销实现线上销售猛涨。但是格力电器大部分线上销售额都是通过第三方电商平台实现的，至于其自有销售平台“格力商城”相对显得冷清。耗资巨大的自有电商平台却没有发挥很大的价值，本身就是一种资源浪费，因此在未来的成本管理中要关注对格力商城的推广，提高资源利用率。
至于线下销售，格力也并没有放松管理。格力电器2018年前五名销售客户情况如表5−4−4所示，前五名客户销售额占年度销售总额的20.79%，其中第一名客户为企业关联方，占年度销售总额的5.25%。与关联方的合作节省了企业的沟通协调成本，而剩下的四家企业销售额相对均衡，避免了因过于依赖某一经销商而导致的成本上涨。
表5−4−4 格力电器2018年前五名经销商一览表
其中：第一名客户为企业关联方。
第三个问题：结合委托代理理论、资源依赖理论评价格力电器的价值链成本管理优势。
在目前我国国有控股企业的经营以及委托代理关系中可以发现，一个组织与另一组织间不仅存在着“单向依赖”，更多的时候呈现出多组织间“互动性依赖”状态，在资源依赖过程中，更是以利益与权力为主要依赖条件。首先在内部关系中，国资委缺乏专业的管理能力和充足的经营时间，按企业是一致性管理组织这个定义，内部有经验的管理资源需要从企业外部引进来。同样，内部所有急需的稀缺性专业资源，如果具有不可替代性，也会使企业产生高度依赖。因此那些社会资本丰富、能力出众的企业成员不仅可为企业的生存提供必需资源，同时他们在企业中控制力的高低也与公司对其资源的依赖程度呈线性关系。尤其是在家电行业价值链中，从采购原材料、生产运营、分销零售再到售后服务的整个过程中，每一个环节都会承担相应的成本，依据资源依赖理论，如果能够与上游企业或者下游企业之间达成合作关系，那么就会大大降低价值链中采购环节和销售环节的成本，从而增加企业利润，应对环境的不确定性。
格力电器的价值链成本管理相对比较完善。首先，在内部价值链成本管理中，格力电器对研发、采购、生产和销售环节的成本管理都有自己的成本管理目标和途径：在研发环节注重研发效果，同时又不盲目投入过量资金；在采购环节实行集团统一采购，提高议价能力，降低购置成本；在生产环节中严格领料流程，避免浪费，提高效率；在销售环节降低其他成本，运用销售返利等营销手段提高收益。
其次，格力电器在外部价值链成本管理中也充分利用了自身优势。在对竞争者进行成本管理时，格力电器采用成本领先和差异化战略，大量投入研发资金，同时使销售费用、管理费用和财务费用都低于竞争者；在对供应商成本管理中，格力电器采用纵向一体化战略，降低采购成本，同时对供应商有一套严格的筛选监督激励制度，与供应商形成战略合作联盟；在对客户成本管理中，格力电器打造全网销售渠道，线上线下相互配合，共同发力，实现销售渠道扁平化，抓住发展契机，着重发展互联网销售。
虽然格力在供应链成本管理方面有较多成功之处，但同时也有需要改进的地方。例如，应该加大对销售成本的控制力度，进一步提高产品质量，降低维修费用；大力发挥自有电商平台的作用，提高资源利用率等。
（7）案例关键要点
①关键点：本案例结合理论探讨国有企业公司如何依据全球化战略目标，选择适配的市场化模式，基于价值链理论分析供应链成本管理的成功经验。
②关键知识点：围绕股权结构的战略选择，分析国有公司混改的动因；了解委托代理理论、资源能力理论对于企业股权调整的基础性指导作用。
③能力点：分析与综合能力、批判性思维能力以及解决问题的实际能力。
（8）建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行，如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考，整个案例课的课堂时间控制在80～90分钟。
课前计划：提出启发思考题，请学生在课前完成阅读和初步思考。
课中计划：课堂前言（2～5分钟）简单扼要、明确主题；分组讨论（30分钟）发言要求：准备发言大纲；小组发言（每组5分钟）幻灯片辅助，控制在30分钟；引导全班进一步讨论，并进行归纳总结（15～20分钟）。
课后计划：请学生上网搜索该企业的相关信息资料，尤其最新信息，采用报告形式给出更加具体的解决方案，或写出案例分析报告（5 000字）；明确具体的职责分工，为后续章节内容做好铺垫。
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