先做强，才能谈做大：如何避免企业扩张难题？

我们现在必须把内功练好，如果基础没有打好，那么规模再大都是虚的，经不起任何市场风险的冲击。

新的管理团队虽然组建成功，但是基础管理还不是很扎实，管理人员的思想意识还没有得到完全统一，在一定程度上还存在一些差异；管理体系也还需要不断地完善和优化；管理团队的综合素质还需要不断地提升；成本控制还存在很多不足的地方，不能算细账；在制造过程中还存在一定程度的浪费，特别是外发加工件成本较大，不合格率较高；生产自动化水平不高，还是以手工操作为主；全员的质量管理意识还不强，还需要经过不断地培训与引导。所以我们公司接下来的工作就是要不断地练好内功，打下扎实的管理基础，把企业做强、做强、再做强。

那么怎样才可以把企业做强呢？

首先我们要拥有一支强大的产品研发队伍，能够自主地设计出一系列优质的产品；工程部要有足够的能力对生产流程及设备做出合理的优化；采购部要能利用有限的资源采购质量合格的原材料，同时还要与供应商建立起良好的合作伙伴关系；生产部全体员工必须有较强的质量意识和成本观念，要能够自动自发地对产品生产工艺提出合理的改善建议；品质部要在全公司进行宣导，灌输全面的质量管理意识，建立有效的质量管理体系，能够真正为产品保驾护航；PMC部门要能够对整个公司的生产做出合理的计划和安排，同时能够对所有物料进行有效控制；要有一支学习型、知识型的优秀管理团队；全体员工要拥有共同的价值观和核心价值理念。如果具备了这些条件，企业肯定是强大的，而且会越做越强、越做越大。

做大企业固然很好，但是如果只大不强就是空壳了，经不起任何一点市场风险。

做强、做大是每一个企业的追求，一些具备一定实力的企业甚至提出了“创世界五百强”的口号，这自然是好事。追求规模，能够壮大实力，提升知名度，促进企业不断发展，这样的雄心不能少，否则就难以在竞争激烈的市场中占有一席之地，更谈不上跻身于行业前列。(www.xing528.com)

但由于企业“内功”没有练好，多数企业在经济危机到来时遭遇了困难，有的甚至倒闭了，在一轮又一轮的经济衰退大潮中，一个看似悖理的现象大行其道：规模大的企业的经营比较困难，为了生存只能进行裁员；而那些规模比较小的企业却不怎么受影响，生产经营比较正常，效益也较好。这一现象值得深思，做大还是做强，先做大还是先做强，这样的抉择摆在了每个企业面前。

做大肯定是一件好事，但是如果不做强，那么大就只是一种表面现象，是虚的，做大以后易出现船大难掉头、赢利模式跟不上等问题，常常使立志做大的企业陷入困境。因为大而走下坡路直至倒闭的例子不胜枚举。因此，为做大而盲目扩张，甚至走多业经营的道路，逐渐丧失了在主业上的优势，最终因捉襟见肘、力不从心而遭受惨败。我们对这样的教训应当吸取。反之，小企业资金占用少，内部管理灵活，一遇风浪即可迅速调整产品结构，反而能在大风大浪中游刃有余，保持了稳定。

企业要想不断做大，首先就要做强，把“强”放在首位，而后才能求大。在同行业中有了核心竞争力才能领导市场，只有确保核心竞争力优于同类企业，才能在市场竞争中保持不败。有了核心竞争力，企业就有了竞争的优势，就可以越做越大，如果没有核心竞争力，大公司也同样会衰落。一百多年前，纽约证券交易所开盘，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股。一百多年过去了，当时的十几家如今只有通用公司还在，其余公司早已成了过眼烟云。通用之所以能百年不倒，靠的就是先做强、再做大。通用前总裁韦尔奇有一项治理企业的原则，要求任何一项业务都必须做到同行业的前两名，否则就坚决卖掉。也就是说，企业先做强，才能谈做大，而不是等做大了，才来考虑做强。国内有不少曾经做得很大的企业，如秦池、爱多等，但它们因为不是建立在做强的基础上，所以稍遇风浪就会出事。

企业赢利是关键。当前的企业竞争已不再是规模的竞争，而是赢利模式的竞争，谁的经营思路正确，赢利能力强，谁就能“通赢独吃”。在电脑行业，IBM的质量、规模、知名度、品牌忠诚度和市场占有率都是联想望尘莫及的，但是联想却实现了“蛇吞象”，一举将IBM的电脑业务并购至自己旗下，靠的就是赢利能力。IBM的电脑业务虽然很大，但其核心竞争力在下降，而联想的销售量虽然落后于国际上的几大强势品牌，但难能可贵的是，联想已找准了赢利模式，这就使得联想能在激烈的竞争中左右逢源，用价格优势应对高端市场，用品牌优势抢占低端市场，即使戴尔的直销模式给联想构成了较大冲击，但联想仍然借助国产品牌易被认同、售后服务网点齐全这一优势站稳了脚跟。对国内企业来说，当前最需要解决的问题就是像联想一样找准赢利模式。

总之，粤丰首先必须让自身强于同行，用独特的产品优势和管理模式来占领市场，再在强有力的核心竞争力的引领下，逐渐发展壮大，才能走出一条成功的、强大的粤丰之路。