引进ERP系统的前置条件与注意事项

随着企业内部管理不断完善，很多人向我提出公司是否可以考虑引进ERP。

我当然知道ERP能给企业带来哪些好处，但是，我更知道不是每家企业都应该引进ERP的。对于一些管理基础较差的企业是不可以引进ERP，不引进还好，引进了反而使企业更乱。所以在2012年以前，在企业管理还不是很稳定的情况下，我不主张引进ERP。

实际上，企业引进ERP信息化管理系统早就列入了我的工作计划，只是我在等待有利时机，如果我们公司引进了这个项目，只要上线就必须成功，时间有限，我们浪费不起。

ERP曾经是世界企业经营与管理技术进步的代表，对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的规划和控制等功能，并结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。

任何企业引进ERP系统都是为了提升企业的管理水平。但管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如，企业要提升生产能力，但生产能力的提升有的只需要对一些设备进行改造或者直接购买一台新设备就能达到目的；而如果需要全面提升生产能力，则可以新建一个车间，或者重建一个工厂。这些能力的提升只是简单地增加了生产能力，而不是对所有流程进行优化从而达到快速反应的效果，企业管理在本质上根本上没有什么改变，企业的相关变化也就不多。ERP系统提升企业管理水平过程的复杂性就表现在企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是涉及所有管理人员观念的转变。

改革实际上就是人的观念的改变。企业引进ERP提升管理水平，就是企业的一次改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内可以完全转变观念，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程。

很多企业都已经引进了ERP系统，多则上百万，少则几十万，尤其是计划今后上市的企业，花个几千万引进ERP系统也不是什么稀罕的事情。公司希望通过ERP系统给企业的管理带来升级，使企业管理更加精细化和规范化，希望在竞争激烈的环境中通过使用信息化管理来取胜。然而结果是大部分企业不但没有实现目标，反而是花了很多冤枉钱，自己更是哑巴吃黄连，有苦说不出，80%以上的企业都遭遇了ERP实施公司的陷阱，其中大部分处于上线与不上线的僵持之中。如果说完全没有上线，但还是有部分在使用；如果说上线了，可无论范围和目标都没有达到要求，企业管理也没有实现精细化，最后大多是不了了之。在这种情况下，企业和ERP实施公司都希望家丑不要外扬，为了可怜的面子，苟延残喘地坚持着双方都不认为是ERP的ERP系统。

企业在ERP上线过程中会遭遇哪些陷阱呢？有位资深人士这样说过：(www.xing528.com)

第一是要充分了解ERP实施公司前期商务谈判的策略。本来项目上线的价格比较高，但ERP公司会把一个项目分为三期来上线，第一年只给你上第一期，故价格上特别有竞争力，而后期的价格另议，毕竟你上了“ERP的贼船”，你连申诉的机会都没有了，价格将会进入ERP实施公司“一言堂”的局面。明知企业的用户数量比较多，而本身的站点数量不够，但他会先劝说你站点数量足够，在合同上明确后期购买站点的价格，让你对后期站点数量增加有足够的心理准备。同时，在上线初期，采取借用站点的形式，某一天他会突然不借给你，你不得不再次去购买站点，否则你就无法运作。产品的开发天数和项目实施的顾问天数，在合同中模糊客户的基本使用需求，开发时间或要求比较含糊，如在项目实施过程中客户天数超标，则在项目上线过程中提出继续收费的模式。这就是ERP实施公司在企业ERP上线的商务谈判中设置陷阱的三种常见伎俩，其实质都是表面上的价格比较有竞争力，但实际上采取了缓兵之计，并且是以后患无穷的模式开展后期的合作。希望正在进行ERP选型的企业管理者擦亮双眼，不要在同一个地方前赴后继地跌倒。个人建议在选型和商务谈判阶段，企业管理者和ERP实施公司谈一揽子解决方案更为妥当，哪怕价格确实很高，也总比一个接一个跳进陷阱要好。

第二是企业跟ERP实施公司合作过程中的付款方式问题。ERP上线过程中最艰难的阶段就是ERP上线过程中的实施和二次开发，在此阶段顾问天数的投入是最大的。同时，ERP上线是企业与ERP实施公司双方共同的目标，ERP实施公司一般不会把企业目标达成当做付款的期限，而会把每个过程进行分拆，例如ERP实施合同签订后付款30%～40%；软件安装后（只是一个光盘），需要支付合同费用的30%～40%，其实企业的实际工作并没有开始。当然，这并不是轻视ERP企业在前期开发软件中所做的工作，但站在企业实际使用的角度来看，确实是什么也没有得到，就先支付了60%～80%的费用。然后是ERP实施公司派几个顾问简单地做个调研和几个培训，规划一个蓝图，而大部分企业管理者本身并没有用过系统，也不是很熟悉，就被忽悠着在企业蓝图上签名画押，这又恰恰符合了第三个付款条件，至少要再支付10%～15%费用。你发现没有，企业ERP还没有真正涉及企业内部的具体工作，顾问和开发工程师投入的时间不到10%，但ERP实施公司已经收取了绝大部分的费用，而对余下的尾款，ERP实施公司已经没有足够的精力和动力来重视了，这就是双方没有把上线的目标和范围搞清楚，只把上线的一个小阶段作为企业支付合同款项的依据，这便是企业引进ERP时在支付款项过程中的第二个陷阱。建议企业管理者和ERP实施公司共同对ERP上线的目标负责，应该把合同金额的大部分放在项目的目标达成之后，这样对双方来说，都是一种压力和责任。

第三是ERP上线过程中企业和ERP实施公司的目标不一致。在签订合同前，表面上企业是甲方，ERP实施公司是乙方，可你一旦支付款项达到80%以后，你就会突然发现，企业立即转为了乙方，而ERP实施公司转变成了甲方，因为这个时候企业会求着ERP实施公司来干活。合同中的上线范围和目标模糊，作为ERP实施公司，使企业的ERP上线为最大目标，而具体的上线质量和效果那是其次。但企业上ERP的目标是提升自身的管理水平，在上线过程中有很多管理提升工作要做，如果企业意识不到，ERP实施公司就会采取避重就轻的策略，匆忙上线后的效果便显而易见了。因此我个人认为，双方应明确ERP上线的目标和范围，同时企业也要做好ERP上线的各项前期准备工作，如果你的BOM（物料清单）准确率连95%还没有达到，物料编码混乱，仓库管理和车间管理还没有达到ERP的基本要求，最终也会不了了之。

部分企业由于各种原因将ERP上线时间稍微拖延了些，这个时候，ERP实施公司的顾问可能出现跳槽，或者调整到其他项目上去。这时，ERP实施公司就会告诉你后期顾问的天数不足，需要你重新增加费用，否则后期的顾问没有动力，这也是常见的骗局和伎俩。后期顾问没有动力是ERP实施公司内部绩效考核的结果，是ERP实施公司内部的管理问题，这种结果不应该由客户承担。还有部分企业花了100多万仍没有效果，ERP实施公司会告诉你需要升级，你又花了200万，但系统还是不能正常运作，实施公司最后会告诉你是企业的基础管理不行，需要提升，最后就是进入双方无奈的纠缠阶段，结局当然是不了了之。

只有我们充分认识到ERP实施公司常见的行业潜规则，并合理地回避，同时做好ERP上线的必要基础工作，才能保证企业ERP上线的质量和效果，我相信，这也是ERP实施公司希望看到的目标，毕竟大家好才是真的好。

所以我们在实施ERP的时候，就要充分考虑到所有这些问题，不可以做面子工程，为了引进ERP而引进ERP，我们投资了那么多的资金，就是要真正产生好的效果，发挥ERP的作用。