长期以来，我们公司的生产制造成本都比较高，原因有很多，但有一点与别的公司不一样，那就是半成品及成品报废得太多。虽然在2012年6月以后，报废现象好转了一些，但还是有很多地方没有得到有效控制。
怎样才能有效控制企业的运营成本呢？这关系到企业的生存。2012年9月，我成立了“成本控制小组”，由我亲自担任组长，而副组长分别由财务部及仓库部负责人担任，组员则分别由生产部经理、生产和物料控制部经理、品质部经理、工程部经理、人力资源部经理、采购部经理等各部门负责人组成。
控制成本涉及的方面很多，有采购成本、日常费用开支、管理成本、制造过程产生的浪费、设备管理等各个方面。至于具体的管控方法与手段，每个企业都不一样，但最关键的是要有力度，一抓到底。在进行管控的同时还要做好宣传与教育工作，要让每一个员工清楚明白公司为什么要这样做。
在我们公司，最重要的是生产过程成本控制，因为各个生产环节产生的浪费太大，所以重点的控制环节在于生产过程控制。如果生产部按单领料，那么他们浪费多少物料就必须要去申请补料，所以首先必须要求生产部按单领料，只有这样才可以对生产用料进行有效的控制。
为了要求生产部按单领料，我们开了好多次专题会议，最主要的是这么多年以来生产部从来没有按单领料过，都是想领多少就领多少，不够再去领，所以才导致了物料管理失控的现象。
有部分人提出，我们生产部很难做到按单领料，原因是我们的生产过程太复杂，不便于按单领料。我知道他们是在找借口、怕麻烦，但恐怕以后少物料了要向公司申请才是不愿按单领料的真正原因。
要想做到按单领料就必须有产品BOM表（物料清单），这就要求工程部必须尽快做出所有产品的BOM表，否则生产部及物料部门就无法做到按单领料和发料。
当然，控制成本肯定要从多方面下手，控制生产部领用物料只是其中的一项。只是在我们公司当时的情况下，这是最为重要的一个环节。
在对生产用料进行控制的同时，我也加强了对采购部门的管理工作，供应商管理也是成本控制的关键环节。
为了进一步加强对供应商的管理，我要求采购部重新与各供应商签订“采购协议”，进一步明确了双方的责任与义务，同时特别强调坚决禁止供应商对本公司的任何员工有行贿的行为，同时签订“反腐协议”。借着这次整顿，我们对供应商也进行了一次梳理。
在行政报销费用方面也加大了审核的力度，特别是对各项土建工程的方案及报价的审批方面比以前控制得更加严格。同时也取消了很多不必要的会议、展会及各种没有意义的应酬。
各部门经理负责对本部门内超编的员工进行减编，严格控制加班，特别是对主管直接取消了加班费，这样不但可以节约加班费还可以提升工作时间的工作效率。(www.xing528.com)
在品质管理方面，加强了对各品管人员的管理力度以及对各检验瓶颈的抽查力度，减少来料不良及生产过程中的不良率。
成本控制是企业增加利润的重要途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下滑。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。
成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如同行业的竞争，企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是一项很重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一项综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，还应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营的各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职的成本管理人员，还应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大员工，调动全体员工的积极性，实行全面的成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体的成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种产品（包括成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。成本管理是管理者借助过去的经验来实现对管理对象进行控制，从而追求较高的质量和效率以及避免或减少浪费的过程。这种方式是最为基础和较低级别的，但是应用却最为普遍。在一定的条件下，这也是效果很好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最基础部分其实都是由此构成的。
20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段就满足整个公司的利益。
稻盛和夫说过这样一句话：“严格控制企业经营成本，不懂会计不能成为真正的经营者。”
京瓷创办时规模很小，但稻盛和夫要求每个部门都要编制月度结算报告。不论他是在公司还是出差了，他都会详细阅读各部门的结算报告，他每看到一个部门销售、费用的具体内容，脑海中就会浮现出该部门的情况，同时就会意识到什么费用不该花、材料问题过大等经营问题。当他去工厂视察时，就会马上想到结算报表上反映出的问题，然后便立即指示负责人采取应对措施。至于改进的效果如何，在第二个月的结算报告上就会马上反映出来。在这样的成本管理控制下，企业的经营就会变得更好。
为什么有些企业发展得好好的，却突然宣告破产呢？稻盛和夫表示：这是因为缺乏明确而迅速反映实际经营情况的会计制度。有些公司做账笼统，导致经营者判断失误，从而作出了错误的决策，最终导致资金周转不灵，宣告破产。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
