新任经理保护指南：为团队保驾护航

到目前为止，新的管理团队基本上已组建成功，并且这些管理人员也都能够很好地担任本职工作。但是有一点，他们都是“空降兵”，怎样才能使这些“空降兵”都能存活下去呢？很多企业在进行企业改革的时候都招聘了一些中高层管理人员，但是由于企业内部旧势力和顽固势力的强大，再加上公司对这些新入职的中高层管理人员不够重视，最后导致这些新聘请过来的中高层管理人员很难在企业生存下去，最终以企业改革失败而告终。这在企业界是常见的。那么，我们粤丰公司该怎样留住这些对企业发展真正有用之人呢？这也是我从招聘第一个经理人员入职的时候就开始思考的问题。我不想把他们聘请过来后就任由他们自生自灭，这不是我想要的。我想真正用上他们的才华，所以提供了足够的空间让他们充分发挥自己的能力。同时我也清楚，他们这些新入职的经理在工作方面肯定会有很多阻碍，在生活及其他方面也一样存在很多问题会影响到他们的情绪。所以，我只能时时注意他们的情绪，只要发现他们其中某个人有一点思想波动，我就会找他沟通，给他信心。

我们公司的老员工特别多，很多部门的主管及经理都是十多年的老员工，这些人在一定程度上增加了新入职经理的工作难度。特别是在推行一些新的管理理念的时候，需要随之改变一些以前不合理的工作流程，这些老主管、老经理就会说出大量否定的观点。他们最爱说的一句话就是：“我们这么多年都是这样做过来的，公司也没有倒掉。”只要我知道哪位主管及经理说出这样的话，我几乎都会单独找他们谈话，向他们表明公司的观点。公司要发展，就必须要有管理思想的创新，否则就只能被淘汰。我们每一个管理人员也一样，如果思想保守，不能接受新的管理理念，不能与公司的发展同步，那么这样的管理人员就只能被公司淘汰。

当时，部分在职的管理人员不愿意看到公司引进新的人才，不愿意公司进行变革，所以这些人就会想出很多办法来为难新入职的管理人员，最好是让他们待不下去，那样公司就可以像以前一样，任由他们乱来，想干什么就干什么，重新回到自由散漫的状态。而且在当时，有这种想法的人员还很多，几乎都是管理人员，有主管也有部门经理。所以我要很好地去保护这些新聘请的部门经理，否则，他们很容易被部分现有的、不怀好意的管理人员排挤掉。

这些新入职的管理人员是公司新生力量的代表，我是绝对不会让他们半途“夭折”的，否则，企业以后就不可能再进行管理变革了。所以在工作中，只要他们是对的，我就会支持他们；同时，我还会允许他们犯一些激进的错误，只要他们的出发点是好的，我都可以原谅他们。

我也是一名经理人，所以我非常清楚新入职的经理们在想些什么。新入职的经理在刚入职的前三个月最容易离职。因为在这段时间内，他们不知道公司是否认可他的能力及人品，随时都做好了要离职的准备，还有一些经理人在入职后的三个月内就连他们的行李都不会全部搬过来。那个时候，他们的心是很不稳定的，所以我必须快速对他们的能力及人品作出判断，使他们能够全身心地投入到工作中，使他们深信公司是认可他们的，他们现在唯一要做的就是充分发挥自己的才能，不要再去想去和留的问题。(www.xing528.com)

信任是合作的基础，我是他们的上司，所以我要让这些新入职的经理们知道我是充分信任他们的，不管发生什么事情，只要他们是对的，我都会支持他们，我都会给足够的空间让他们去发挥。

这些新入职的经理都是本科以上学历，都在不同的大学中接受过良好的教育，他们每一个人都有自己独立的思考体系和不一样的价值观，在他们身上有着不一样的人格特性。但是有一点是肯定的，他们都很优秀，是公司未来的发展支柱。他们都渴望被认可、被尊重。所以只要他们做出了成绩，我就会赞扬他们，让他们知道他们所做出的努力、所取得的成绩公司是看得清清楚楚的。

对一个团队的要求不可太过完美。在这个新的团队里，每一个人的性格不一样，他们对生活的态度不一样，人生观及世界观也不一样，有着不同的优点和缺点。那么我要做的就是充分发挥他们的优点，同时指出他们不足的地方，在大方向上“求大同，存小异”，只要他们不犯原则性的错误，在一些小的细节方面我都能够谅解和包容他们。

从我开始打造新的团队起到现在，我非常清楚地知道我应该做些什么，我所要做的一切就是对这个新团队的支持，做他们工作的最强后盾，但前提是他们必须是正确的。我要保护好这个团队，不能让他们受到破坏，我要为他们保驾护航，为公司的未来发展培养出一支优秀的、强大的管理团队。