在前面的案例之中，由于销售部的张主任和刘经理基本已经定下了这件事情，并且向韩总做过汇报，韩总也基本同意了，所以电话销售人员在咨询过张主任和刘经理的意见之后，才和决策者打的电话，整个电话非常顺利就理所当然了。
不过还有一种很常见的情形，就是虽然下面的人都觉得可行，但是到了决策者这里却遇到障碍，比如他觉得组织一场内训虽然可以，但是不需要过于着急，那这种情况应该怎么办呢？
答案很简单，就是运用前面我们给大家分享的销售策略，把问题点对于决策者本人的危害呈现出来，进而加深需求的急迫程度。
需要提醒的是，决策者关心的话题与使用者可能在某些方面是不一样的。比如销售部经理关心的就是一个简单的销售数字，但是决策者考虑的则是公司战略以及整体的运营情况。或许决策者现在认为某一个销售部门这边虽然有点问题，但是他希望把所有的资源都投在另外的销售部门上面，即客户公司几个产品都设置了对应的销售部门，电话销售人员跟踪的这个销售部门并不是决策者关心的重点对象。
既然如此，电话销售人员不妨表示如果该问题得不到立刻解决，会对公司的整体运营造成极大的伤害，而这正是决策者关心的。
大家看看下面的对话：
客户：关于培训的事情，我们公司也非常重视，不过考虑到现在公司资源有限，所以估计要往后推一推。
电话销售人员：韩总，这点我非常理解。不过我还有个看法，可以讲一讲吗？
客户：你说吧。
电话销售人员：我知道张主任现在负责的销售部门是专门处理青海地区业务的，但是由于青海这个地方本来市场就比较狭窄，并且当地对公司的产品认知度也不高，加之张主任负责推广的产品是新产品，带有试销的意味，这个部门也带有为公司新产品的推广积累经验的意味，是这样吗？
客户：不错，你了解得很详细。
电话销售人员：所以客观来讲，张主任负责的销售一部在整个公司运营体系里面，相对而言处于不太受重视的地位。当然我相信这并不是韩总和公司高层的意思，但是从实际的角度出发，张主任的部门为公司创造的价值是非常有限的，可以这样说吗？
客户：有些地方可以这样说，但公司绝对没有这个意思。对于张主任的销售一部我们公司是和其他部门一样看待的，绝对没有厚此薄彼。当然，考虑到青海地区的消费实力以及张主任推广的产品而言，在现阶段还是有一定压力的。
（即便是事实，客户也绝对不会讲是厚此薄彼的。）
电话销售人员：我相信韩总您绝对没有厚此薄彼，当然对于张主任来讲，他承担的压力的确也很大，所以他才想到为了创造好点的销售业绩，邀请我们来作调研。说实在的，张主任的确是很有信心做好这场培训的，如果他知道了，只怕也会有点情绪。
（提到张主任的想法，是给客户施加压力，不要真的厚此薄彼，以免影响公司某部门的情绪。）(www.xing528.com)
客户：张主任那边，我还是有信心的。
电话销售人员：对了，韩总，刚才您也说过，张主任负责的销售一部带有新产品试销的意味，对吗？
客户：是的。
电话销售人员：我听张主任提过，在未来的一年之内，公司的主销产品会转移到这款新产品上，是这样的吗？
客户：是这样的，看来张主任和你谈了很多。
电话销售人员：那是我的福分，张主任是一位尽心尽责，同时也愿意提携后辈的好老师。另外，韩总，既然销售一部负责新产品的试销，通常而言，试销的目的一是了解市场对于这款产品的实际体验，有助于对新产品加以改进；另一方面是根据实际销售情况，制定对应的市场推广政策和销售模式，可以这样说吗？
客户：可以这样说，大致如此。
电话销售人员：既然如此，您想一想，新产品的推广不是很成功，首先是因为用户较少，使得研发部门无法拿到足够多的实际客户使用报告，进而改善产品的品质；其次是因为之前的失败经历，使得市场部门无法作出正确的全国推广策略和销售模式，而这对公司下一年的发展前景会有很大的影响，您说呢？
客户：这倒也是。
电话销售人员：既然如此，我觉得与其过几个月之后再给销售一部提供支持，不如现在就付诸行动。一方面鼓舞了销售一部的士气，让他们不要再认为自己在公司里面就是一个不受重视的部门；另一方面也可以因为培训解决了实际问题，提升了新产品的推广前景，进而为公司明年的发展打下良好的基础，您说呢？
客户：不过问题在于，你要如何证明通过这场内训，可以达到这个目的呢？
电话销售人员：原因在于……
（接下来的事情就变得简单了）
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和决策者通话，一定要站在决策者的角度来说话。简而言之，就是要有高度，要围绕这个问题对他公司企业文化以及未来发展情景的影响。
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