花冠集团：20年崛起，成就制高点

1958年，在苏、鲁、豫、皖四省交界之处的山东巨野，今天花冠集团的前身——巨野县糖酒厂正式成立。经历几十年的发展，直到1981年，“花冠”商标才正式注册，开始生产花冠老窖、花冠美酒等产品。1986年，该厂更名为巨野县酒厂，1989年又更名为山东省花冠酒厂。

2018年是花冠集团的甲子之年，这位鲁酒的“新贵”已经走过了长达60多年的发展历程，然而花冠崛起的历史却只有最近这短短的20多年光阴。

20世纪90年代末，由于经营不善，花冠一度负债7000多万元，濒临倒闭。^[1]1999年，山东省花冠酒厂改制重组，并更名为山东省花冠酒业有限公司，这一事件也正式开启了此后20年花冠的“黑马”之路。随后，花冠在一系列的兼并与发展中，于2003年组建山东花冠酒业集团有限公司，并于2006年正式更名为花冠集团有限公司。

今日的花冠，无疑已站在了鲁酒成就的制高点，拥有四大板块业务的花冠集团已成为年营收规模近20亿元的现代化大型企业。回顾花冠崛起的20年，我们就会发现，“认认真真、实实在在”一直被花冠人传承并发扬。在其20年的发展过程中，花冠经历了三大阶段：

第一阶段从1999年改制至2003年，这是花冠的原始积累阶段，其市场局限在巨野县内。这几年时间为花冠的发展打下了基础。

第二阶段从2003年至2008年，这是花冠的资本运营阶段。在这期间，花冠先后并购了山东御思酒业有限公司、山东曹州老窖酒业有限公司、江苏大风歌酒业有限公司等酒厂，最终实现了对大本营菏泽市场的占据。

第三阶段从2008年至今，花冠进入做大做强白酒主业阶段，开始进行全省化布局，参与全省竞争。

对于花冠来说，“四三”理论对企业的发展起到了至关重要的作用，即化解四个结构性矛盾需要解决“三个不匹配”问题。据花冠集团董事长刘念波介绍，花冠在2004年的时候曾对市场做过深度调研和分析，最终得出，酒企容易出现的结构性问题是由“三个不匹配”造成的，它们分别是生产和销售的不匹配，人力资源的成长和企业的成长不匹配，市场营销能力和市场管理能力的不匹配。

面对调研而得来的“三个不匹配”，花冠集团结合自身实际出发，提出了切实可行的“四个结构性问题”解决方案。

首先，针对市场结构调整性问题，花冠提出了“边布局、边突破、边发展”的“三边”政策。把市场划分为布局型市场、发展型市场和突破型市场，采取不同的策略，其目的是把握好市场结构，使得市场长期稳定地可持续发展。(www.xing528.com)

其次，针对产品结构性问题，花冠认为，企业的产品在市场中必须要有一个强势价格带的选择和占领，也就是在聚焦市场的同时还要有产品的突破。产品的突破指的是通过一个产品的价格带，将某一块市场做透，进而再往上延伸。

再次，针对人才结构性问题，花冠一是进行内部员工的选拔与培训，二是招聘新人并培训锻炼，三是空降，通过招聘有经验、有能力的人。

最后，针对储存结构性问题，刘念波认为，在品牌市场持续发展的情况下，酒厂的原酒储存能量、储存数量及储存的原酒结构，对企业的进一步发展起着至关重要的作用。

不得不说，花冠的“四三理论”为其发展提供了思路。经过十多年的发展，花冠完成了“起死回生”，由小到大。不管是品牌结构还是市场拓展，以及花冠最引以为傲的储酒节等诸多方面，花冠均取得了巨大的成就。

在品牌上，花冠逐渐形成了“花之冠+冠群芳”双品牌运作的思路，并倾力打造国花庄高端品牌。在品牌建设上，花冠采取“区内区外统一，品牌和档次统一”的原则进行品牌整合，多条产品线运作，即高端产品线“花之冠”，中档产品线“冠群芳”。

在市场建设方面，花冠如今已成功拿下了菏泽和济宁这两个大本营市场，并且不断深入推进全省战略，继续占领济南市场，同时向山东其他市场延伸，以济南为制高点，建立全省营销决策中心。按照“边布局、边突破、边发展”的“三边”市场战略，以聊城、日照为新核心市场，以枣庄、临沂、青岛、淄博、德州、东营、莱芜、泰安为布局型市场，目前已经初步实现了“全省化布局”目标。

在储酒节上，花冠集团从2002年初创的储酒节已延续近20年，每年储存2000吨基酒，为花冠集团今后的发展储存了一笔巨大的财富。

2018年1月19日，花冠集团营销决策中心正式入驻济南，成为山东首个将“决策大脑”设立在省会的鲁酒企业。在随后的60周年启幕礼上，花冠隆重地发出了开启全省化招商的声音，标志着花冠的初步全省化目标已正式实现。