蓝色经典系列如明星冉冉升起，一声春雷后，只是春天的开始。
2006年，洋河再次改制。增资扩股后，管理层持股比例超过30%，国资控股比例下降到不足40%。体制改革进一步激发了企业活力，管理层、员工、经销商成为更紧密的利益共同体，洋河的市场表现更加优异。
同年，洋河江苏市场营收在整体营收中的比重就超过了75%，市场占有率也稳步攀升。
2008年，洋河蓝色经典的销售额达到21.6亿元，洋河也一举进入白酒四强，营收和净利仅次于茅台、五粮液和泸州老窖。[5]
洋河的辉煌在随后的3年里达到顶峰，完成全面复兴。2009年，洋河股份上市。2010年，洋河收购江苏双沟酒业，跃居行业三甲。2011年，洋河营收破百亿。这已经不是一步一个台阶的速度了，许多酒企梦寐以求、且只求完成其一的愿望，洋河只用了3年时间就全部做到了。
洋河最辉煌的3年，恰好也是王耀走上重要领导岗位的3年。洋河收购双沟后，王耀也开启了技术派领导转型之路。2010年，王耀在双沟酒业担任分管质量技术的副总经理兼党委副书记。两年后，他又接过双沟酒业总经理的重任。随后，王耀正式成为洋河股份副总裁、苏酒集团贸易股份有限公司董事长，分管销售工作。
3年间，蓝色经典系列持续保持高增长，梦系列与天系列的增速均超过100%。与蓝色经典形成协力的珍宝坊同样销量节节攀升，2011年，珍宝坊系列中的帝坊增长超过500%，圣坊增长超过300%。[6]
值得注意的是，洋河布局多年的全国化名酒战略，此时也进入收获期。2011年，洋河在江苏省内的所有地级市场销售额均破亿，在省外市场中有22个省级亿元市场，33个县级亿元市场。
与此同时，高端化成效明显，多品牌运作并驾齐驱，高空广告全覆盖，投入40亿元扩大基酒产能，这些都让洋河的量变汇聚成了质变。(www.xing528.com)
2011年对洋河来说意义非凡。全国化布局的初步完成，意味着洋河正式进入全国名酒的行列，稳固了前三甲的地位。首破百亿划下了洋河的新起点。
但洋河的成功绝非偶然，这一点在日后也不断被验证。如果说此前洋河的突飞猛进尚需借势，那么在众多名酒纷纷折戟于行业寒冬时，洋河的昂然独立，则倍显其内功深厚。
幸运的是，洋河收购双沟是在酒业寒冬来临前，这给了它足够的时间去实现双方互补融合——在组织上构建了完整的集团控制体系，在产品上实现了良好互补，在竞争上则由原来的对手变为现在的队友，强强联合下更易厚积薄发。
2012年开始的行业深度调整期，让不少白酒企业元气大伤，几乎成为一道迈不过去的天堑。洋河却跨过了这道坎，并再度先行转型。
茅台、五粮液在调整，逼着洋河寻找新的增长方向。在这一背景下，洋河的新江苏战略正式出炉。与此同时，它还渠道深耕、深度下沉，开发新品、布局新零售——越是环境艰难，洋河越是有大动作。
继推出蓝色经典、洋河老字号、生态苏酒和柔和双沟四大系列新品后，2013年，洋河又分别针对宴席和电商推出了双沟红君坊和蓝色经典电商专供产品。完善的产品线令洋河更具竞争力，根据新江苏战略打造的河南、山东、安徽、浙江和上海市场也在逐步崛起。
难得的是，即使在最艰难的时候，洋河也没有靠压货来扩张业绩，保证了渠道的良性运转。洋河聚焦县级市场，网点快速扩张，从分产品、分价位、分终端的网络布局到复合化、立体化的网络搭建，从陈列、终端氛围营造到营销人员的增长，洋河摸索出一套迅猛有效的实战攻略，渠道网络进一步增强。
电商方兴未艾之时，洋河就以灵敏的嗅觉布局互联网营销，第一个“触电”天猫、京东，线上销售名列前茅，领先行业实现传统渠道网络、移动端、电商的三位一体融合。
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