四大导致组织失效的原因

根据调研资料显示，中国企业尤其中小企业发展过程存在如下问题：组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；管理人员不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；生产部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的等等。

人类为了生存和发展，需要有组织，这是因为组织有潜在的优势：它能使单个人所做不到的变成做得到的；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应。

典型的组织应该具备以下定义：它是一群有着共同目标的个体的联合体；这些个体之间存在着分工与协作关系，各自有不同的责任和相匹配的权利，并且按照一定的方式互相协作；在分工与协作过程中，组织必须具备自己的规则和标准，来协调矛盾并解决问题。

组织的关键词应该包括——目标、责权、分工协作，如果组织运行出现了问题，往往也是在这几个方面产生的问题。根据众多案例经验分析，最易导致组织运行失效的原因通常有如下四种。

1.组织的目标产生了混淆甚至是内部的冲突

每个人都知道组织是有目标的，每个人也都承认组织目标非常重要。所以，我们需要确认什么才是组织的目标，什么才是组织内部每个部门的目标；当我们想锁定目标的时候，却发现目标不是唯一的；更糟糕的是，更多的人会认为一个组织应该有很多个目标，并坚持这些目标可以随时改变。

其实对于企业组织而言，它的目标非常简单——持续的获利能力。

一般认为，合理的战略始于确立正确的目标；如果套用迈克尔·波特的观点，那么这个正确的目标就是——塑造超强持续赢利能力。

如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这些时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力。

因此，组织目标有时候会产生混淆，让人忽略了组织的根本与长期目标，而陷入一些短期的目标之中。

2.责权配置不当

组织的定义要求，必须明确同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担，相互之间应该是配比的，即“责权力对等”原则。

但是，这样的一个基本原则，在大部分企业中并没有得到很好的贯彻和实施。每当我们看到结构臃肿、效率低下、人浮于事，责任不清，互相推托的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用的情况。

组织中最可怕的情形就是“人人管，人人都不管”。这些问题往往在部门设置、责权分配时就留下了隐患；而这种隐患通过组织优化工作是能够得到有效解决的。(www.xing528.com)

3.责权履行不当

在组织中，经常存在这样的一种情况；每一个人在关心他们认为组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却看不到专业的意见和解决之道。每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是对上司的领域感兴趣。

在国内的很多企业里面，特别是国有企业，当高层谈话的时候，讲得最多的是用人、效率、品质、管理制度；当中层交谈的时候，讲得最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场；当公司的基层聊天的时候，讲得最多的是成长、发挥才能等等，结果是每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，丧失了组织本身所要有的功能。

再看国外的企业，故事发生在某国际知名的跨国公司，两位员工（一个是部门经理、一个是基层员工）都对公司的发展战略提出了优化建议，结果是那位部门经理得到了奖励，基层员工却被开除了。

还有一个例子，我国某企业代表团到美国去访问全美最大的饲料企业美国联合公司，当与董事长谈的时候，某位代表请教关于公司当年经营业绩的问题，董事长很认真地说，请原谅他不能够回答这个问题，因为这个问题需要总裁来回答。同样的情况，当与总裁先生见面的时候，如果谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，而不是自己来直接回答。

上述两个故事或许有些残酷、或许有些极端，但是却表明国外企业对于权责的界限感是如此的强烈，因为这是保障企业整行运行的基础，正所谓“职责清晰，权责对等”。

4.有分工，无协作

企业是一架分工复杂、高度专业化的机器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的结果，必然使一个部门、一个岗位在某一单一的功能上得到强化。分工越精细，这种单一功能的强化效果就越明显。不过，任何事物都是一分为二的。分工强化了各部门、各岗位的单一功能。但是，任何一个部门、一个岗位，也都无法独立进行生产经营活动了。

因此，分工必然要求协作，分工与协作就成了一对孪生兄弟，两者形影相随。分工越精细，协作的和谐要求就越高。当一个企业分成若干部门、环节、岗位后，由于主客观原因，在部门、环节、岗位间难免会出现摩擦、冲突，如不能及时妥善地解决，就会使协作受阻，力量内耗。这时，分工离开了协作，其积极作用就荡然无存了。

但是在很多组织内，往往更关心组织分工的问题，对于协作问题很少从制度层面加以关注。直接导致了“不从流程出发关注客户需求”“部门本位主义”等大大影响组织运行效率和效果的现象。

近些年来在组织运行方面提出的一些新的理念和工具，诸如“BPR”“ERP”等，其本质都是通过一定的工具手段，以流程和制度为载体，来解决部门协作的问题。比如“BPR”，它的核心理念是完全抛弃组织原有的部门设置、岗位设置现状，完全从流程入手，通过梳理流程明确各个关键节点（岗位）的职责权限，然后再归纳出需要设置的岗位和部门。

“分工清晰、协作有道”也是保障组织和谐运行的基础之一。