企业经营与电子商务探析

➨知识目标

（1）掌握现代企业经营理念。

（2）了解现代企业经营管理的理念和哲学。

（3）理解企业网络营销的定义、特征。

（4）企业网络营销策略。

（5）企业电子商务的概念。

➨技能目标

（1）掌握企业经营环境分析的方法。

（2）了解电子商务的应用领域。

美的供应链管理

随着中国经济转折期的到来，越来越多的企业感受到了增长的压力，转而寻求效率的提升，不能增加收入，必须保住利润。但是长期的高增长已经养成了企业粗放式管理模式，突然要转变理念和行为模式对大部分企业是一个挑战，更迷茫的是不知如何转变。但是一些优秀的民营企业从来就没有放松过他们的管理，无论高增长时期还是低增长时期，他们一直在寻求最适合自己的商业模式，管理模式，从而形成独有的竞争优势。美的公司就是其中一家。

企业的管理无非就是三个方向，一是反应快，二是看得准，三就是尽量简化。中国大部分企业的主攻方向都是“快”，因为准太难了，所以也套用互联网思维，快速迭代。至于简化，大部分企业是跟着客户的，每个客户就是上帝，所以满足上帝是首要任务，简化不是我能控制的。这样“快”就是唯一一条光明大道。美的公司也是这条光明大道上的领跑者之一，在供应商和经销商助力下跑得更快。美的公司的供应链管理职能如下。

1.利用核心企业优势在供应商端发力——供应商VMI

“快”就是响应周期缩短，除了缩短自己的生产周期外，还需要缩短的就是供应商的供货周期了。美的公司不是简单地强制供应商缩短交期，而是派出专业顾问团队帮助供应商改善内部管理，并利用自身的规模效应，进而合理化地缩短了采购的交期。

2.利用核心优势在经销商端发力——延长经销商交期并承担预测职责T+3模式(www.xing528.com)

前面提到“快”就是缩短自己的制造周期，供应商的采购周期，还有一条“快”路，一般公司想不到也不敢尝试，美的公司就有非凡的胆识和勇气：延长经销商的交付期。白电企业长期奉行现货交付，其实交付终端用户和交付经销商是不同的，白电的终端交付也不一定要现货，何况经销商。相比供应商，美的公司对经销商反而略显简单粗暴，没有任何帮助过程，美的公司直接将经销商的现货交付服务改为12天提前期。这还不够，美的公司知道提前12天交期的背后是间接要求经销商有预测能力，你要知道未来12天后需要什么。所以干脆一帮到底，要求经销商提供一个月的预测。这样经销商的能力瞬间被提升，要具备预测的能力。刚开始是强制的契约制，干脆锁定一个月计划，这样前后端看着很稳定，但市场变化不能及时响应，后端也缺失了改善的压力。后来改为弹性略大的T+3的订单制，3天订单处理，3天采购，3天生产，3天交付，12天一个订单执行周期。但是由于经销商的预测意识和能力还没有准备好，预测和实际订单交付难以进行关联考核。最后预测归预测，提货归提货，没货也没办法，货多不提报也要压货。与供应商待遇不同的是，经销商能力的提升是自发的，美的公司没有去帮助，只是去推动。美的公司要求经销商做预测，提前报单，透露出美的公司希望引导和控制前端市场节奏，但是美的公司的管理者又认为市场的行为不能过度干涉，所谓的不能干涉就是我们可以提要求，但不去管他们如何做，而经销商也真不知道如何做。

3.以“谁”的代价去实现这个“快”

美的公司充分利用了其核心企业的强势地位同时在供应商和经销商两端发力，在二者的配合下将一般家电企业MTS的模式转变为MTO，这是业界一次突破式的管理变革。在这样的支撑下，美的MTO“T+3”模式起初还是比较顺畅，经销商的成品流速得到了提高。但是由于后续对经销商月度预测没有考核机制，其过低的准确性给美的公司的采购和制造带来巨大压力，因为大部分原料还是需要20天左右的采购周期的。但是由于美的公司的强势地位，这种压力被传递到了供应商端，供应商高库存和高缺货风险并存，同样也造成了美的公司的交付也难以完全符合经销商的订单需求，而出现要的没有，不要的硬性摊派。

4.美的公司高效率更多地来源于其出色的复杂度控制力

什么是复杂度？数千产品和原料，数千供应商和客户，非标准化的制造工艺和平台。美的公司的优秀也体现在这个领域，他们对产品创新的控制和快速决策，确保了其产品结构相对的简单。这是其高效率的最大贡献因素，一白遮百丑。但产品管理上带来的管理优势不能掩盖其在供应链计划管理上的缺失。

5.国际化的扩展策略将倒逼其供应链管理转型

美的公司曾收购了一家国际知名家电企业，标志着其海外战略不仅仅是市场占有，而是联合制造。这种制造企业的并购，对供应链管理的挑战是巨大的。美的公司在本土环境下的独有优势在异国他乡是无法复制的。国外的供应商和经销商都是更多遵循合作共赢的价值模式和科学可持续的价值理念。他们有更强的独立性和价值判断，更强的风险防范意识。

6.必须明辨似是而非的计划管理理念

如果说管理没有标准模式，不同发展阶段需要有不同的管理重点，但是对于一个规模化的成熟企业在计划管理上的认知还需要慎重。

计划要上浮，执行要下沉：计划越是集中越是高效，它需要全局观和系统观，才能实现最佳平衡和快速的调整。执行下沉后才能获取前端的销售市场数据，而自上而下集中管理的计划在自下而上终端和渠道数据的支持下，将发挥出巨大的威力。

计划要复杂，执行才简单：如果你有了供应计划的“快”，还有了需求计划的“准”，你将所向披靡。但是你很可能将眼前的“混乱”当成了“灵活”，将自己每天调整生产，采购和配送计划看作是一种能力体现，其实是代价高昂的“无序”。

借口例外，逃避规范：很多企业总是借口压货，促销等而放弃对计划执行的严肃性。例外永远存在，但不是放任不管的借口。

计划改善只注重“点”不注重“面”：不要仅仅从技术层面需求解决方案，比如，如何设置安全库存等，而更要从管理模式上去重新思考，比如，是否需要将分散计划改为集中计划，是否需要将自下而上的计划，改为自上而下的计划，如何在数据上，系统上和组织架构上支撑更高阶的管理需求。

（案例来源：http：//www.sohu.com/a/303325652_747467）